پخش موسیقی

سلام من نگین بیگ‌لو هستم و توی این قسمت از رد ما که قسمت اول هم محسوب میشه میخوایم راجع به پرفورمنس صحبت کنیم. پرفورمنسی که تا همین چند وقت پیش من خودم خیلی باهاش درگیر بودم و البته هنوز هم توی اجرا درگیر هستم ولی وقتی که بهش رسیدم یک دری به وسعت دنیا به روم باز شد و دلم خواست که این رو با شما هم به اشتراک بگذارم تا اگر شما هم این روزها دنبال یه چرای گنده واسه‌ی مثبت نبودن بیزینستون می‌گردین من بهتون بگم که کجاست! یعنی حدس می‌زنم که کجاست!

من یه تعریف کوچکی از اینکه پرفورمنس چیه و توی چه حالتی گفته میشه که یک تیم یا نفر پرفورمنس بالایی داره یا پرفورمنس ضعیف یا پایینی داره میدم، ولی صحبت امروزمون راجع به پرفورمنس و معنیش توی دنیای واقعی یک بیزینسه و با مواردی که گفتم، خیلی امروز شاید سر و کار نداشته باشیم.
من می‌خوام راجع به پرفورمنسی صحبت کنم که هر زمان برای اتفاق افتادنش برنامه‌ریزی کنیم و پلن بچینیم تازه می‌فهمیم که واقعا کجا وایسادیم توی بیزینسمون، اگر بخوام بگم این اپیزود برای چه کسایی مناسبه شاید بیشتر برای کارآفرینی جوون یا کسانی که تازه کارشون رو شروع کردن برای جلوگیری از یک سری اتفاقات یا اچ آر هایی که به عنوان بیزینس پارتنر درگیر این موضوع هستند یا مدیرعامل‌هایی که این روزها دارن دنبال یک مشکل نامرئی میگردن که دلیل عدم رشد یا نامنظم بودن شرکت یا سازمان شونو پیدا کنند، در صورتی که شاید این دلیل رو هر روز دارن بی‌تفاوت از کنارش رد می‌شن یا شاید انقدر باهاش اخت شدن که پذیرفتنش و دنبال راه حلی براش دیگه نمی‌گردن و می‌خوان که از مسیرهای خارق‌العاده دیگه‌ای حلش کنن.

اما قبل از اینکه بحث پرفورمنس رو شروع کنیم دلم می‌خواد که راجع به یک موضوع دیگه هم صحبت کنم اینجا و اون اینه که به لطف سوشال مدیا خیلی از کسب و کارها دستاورد هاشون رو حالا واقعی یا غیر واقعی یا شاید پررنگ‌تر از چیزی که هست با ما به اشتراک میذارن و من می‌خوام بگم این روزا قبل از اینکه ببینیم شرکت‌های دیگه دارن چیکار می‌کنن بیایم ببینیم ما توی شرکتمون چی نیاز داریم و براش چه کارهایی می‌تونیم انجام بدیم؟ یا اگر بخوام بهتر بخوام بگم بر اساس اسکوپ (Scope) و توانایی که داریم چه کاری می‌تونیم انجام بدیم. بعد از اینکه این‌ها رو پیدا کردیم حالا می‌تونیم از کارایی که شرکت‌های دیگه درست یا غلط، واقعی یا غیر واقعی توی سوشال مدیا مخصوصا لینکدین منتشر کردن، ایده بگیریم و باز هم بر اساس نیاز یا توانمون راه حل براش پیدا کنیم و اجرا کنیم.

چرا اینو میگم، چون بارها شاهد این بودم که یک شرکت مثلا بیست نفره داره یه هزینه‌ای رو انجام میده که یک شرکت دویست نفر انجام میده، یا یک کار یا مسئولیتی رو قبول می‌کنه نسبت به منابع انسانی اون شرکت که خب یه شرکت هزار نفره داره این کار رو انجام میده. حالا چرا میان این کارو انجام میدن حداقل نظر شخصی من اینه که و با شناختی هم که از فرهنگمون دارم، می‌دونم که خیلی وقتا واسه‌ی مردم زندگی کردن یا کار کردن توی همه چیز ما تاثیر می‌ذاره و اینجا هم دقیقا همون اتفاق داره میفته، یعنی شرکت بیست نفره می‌خواد مثلا با اون ظاهر یک پزی بده یا یک ویترینی رو درست کنه اما اصلا به این توجه نمی‌کنه که ویترین خالی وقتی زیرساختی وجود نداره عملا بی‌فایده استِ و من یا تو رو توی یک باتلاق بدهی و زیان فرو می‌بره و این بدهی و زیان لزوما مالی یا نقدی نیست هر چند ممکنه به صورت غیر مستقیم روش تاثیر بذاره، ولی این زیانه می‌تونه توی رضایت کارکنان تون تاثیر بذاره، میتونه توی شلختگی یا نامنظم بودن شرکتتون تاثیر بذاره و شما رو از مسیر واقعیتون منحرف کنه. مثلا من خودم توی نوبار این اتفاق برام افتاد که اون ماه‌های اول هر چیزی که می‌دیدم دلم می‌خواست که اجرا کنم و مثلا یک شرکت می‌دیدم که یه کافه‌ای داره و من می‌خواستم اون رو توی نوبار، حالا بر اساس شرایطی که داشتیم درست کنم اجرا کنم و میومدم، اجراش هم می‌کردم، اما بعد از یه ماه، دو ماه متوقف میشد. چرا؟ چون من اصلا برآورد نکرده بودم که آیا شرکت ما توانایی انجام این کار رو داره؟ آیا بودجه‌ای براش اختصاص دادیم؟ آیا ما این هزینه رو می‌تونیم ادامه بدیم و این رو نگه داریم یا نه؟ در صورتی که هیچ از این اتفاقا نمی‌افتاد و خب اون پروژه هم رسما فیلد (Failed) می‌شد. یعنی یه ماه دو ماه انجام می‌دادیم و بعد دیگه در توانمون نبود که دیگه انجامش بدیم.

یا اگه بخوام مثال دیگه بزنم مشاوره‌هایی که داره تو این زمینه به شرکت‌ها داده میشه مخصوصا تو حوزه‌ی اچ آر اکثرا در حال مقایسه ان و این مقایسه به نظر من اشتباهه که یعنی مشاور میاد فلان شرکت داره فلان کار می‌کنه. اوکی، ولی مقایسه‌ای که الان داره انجام میشه درسته؟ و این رو اصلا در نظر نمی‌گیرن و فقط میخوان که مشاوره خودشون رو یه جورایی تایید کنن. یا توی فضای عمومی‌تر بخوام مثال بزنم ولکام پک هایی که دیگه لطف روزهای اول رو نداره و شرکت‌ها فقط میخوان که این رو داشته باشن. ولی اینکه اون ولکام پکه تاریخچه اش چیه؟ چرا ما اصلا این کار رو انجام میدیم؟ به چه دلیل؟ آیا این هزینه رو همیشه می‌تونیم توی هزینه‌هامون داشته باشیم؟ بودجه میتونیم براش در نظر بگیریم؟ هیچ کدوم از اینا رو بررسی نمی‌کنیم و نتیجش چی میشه؟ میشه که خب احتمالا ما به ده تا نیرو ولکام پک میدیم، نیرو یازدهمیه ولکام پکش یا تغییر میکنه یا اصلا اجرا نمیشه و این خودش یه عالمه ممکنه که بدبینی به وجود بیاره. یعنی شرکت‌های کوچیک قدم‌های بزرگی برمیدارن که نه تنها تاثیر مثبتی روی کسب و کارشون یا پرفورمنس تیم‌هاشون نداره، بلکه باعث سرخوردگی شونم میشه. و دقیقا همین جاست که وقتی پای درد و دل اچ آر ها یا مدیرعامل های این شرکتا می‌شینیم، میگن که ما همه کار برای این شرکت کردیم نشد. یا مثلا دقیقا همونی که فلان شرکت کرد، انجام دادیم ولی نشد. و اینجور موقع‌ها این‌ها دارن راجع به کارهایی صحبت می‌کنن که ادامه‌دار هم نبوده نه اینکه نخوان، در توانشون نبوده ادامه بدن. چون وقتی که یک چیزی رو میسازی، فقط تمرکزت باید روی اون ساختنه باشه. و قطعا نمیتونی بقیه چیزها رو هم کنارش ببری جلو و همیشه پرفکت باشی و این میشه که توی یک توهمی با جمله‌ی اینکه ما همه کار کردیم و نشد فرو میرن و میان میگن که خب پس ما که همه کار کردیم نشد حتما نیروهامون نیروهای خوبی نیستن، تعدیل کنیم. ریپلیس (Replace) کنیم. یا خب هزینه‌ی زیادی انجام دادیم هزینه‌ی اشتباهی که زیاد بوده انجام دادیم یک جا و حالا پول کم آوردیم بریم جذب سرمایه کنیم. یا یهو یک رویه اگرسیوی (Aggressive) رو ممکنه پیش بگیرن که برخلاف رویه‌ی قبل هست و ادامش ممکنه نارضایتی باشه، خروج وحشتناک پرسنل باشه و زخم‌های این شکلی وقتی به بیزینس وارد میشه جاش تا مدت‌ها باقی می‌مونه و با کمتر فعالیت اچ آری هم میشه این ها رو حل کرد. یعنی بهتر بخوام بگم نه تنها نمیشه حلش کرد بلکه هزاران چالش از این دست هم تازه شروع میشه.

برای همین قبل از اینکه بحث پرفورمنس رو باز کنیم، خواستم بگم مسیرهایی که انتخاب میکنیم رو ساده و درست انتخاب کنیم و فقط ایده بگیریم کپی نکنیم. بسنجیم شرایطمون رو و بر اساس شرایطی که داریم تصمیم بگیریم. و این‌هایی که دارم میگم دقیقا یک وظیفه یک اچ آره. چون خوب یا بد دیگه هممون میدونیم که مدیرعامل‌ها یا فاندر ها‌ (Founder) آدم های زیاده‌خواهی هستند و دقیقا هم به خاطر همین روحیه‌شون بوده که تونستن کسب و کار رو متولد کنن یا سرپا نگهش دارند. اما اچ آر باید اینجا چیکار کنه؟ من خودم به شخصه بهش میگم مرتب کردن ذهن یا مرتب کردن مغز. اچ آر باید بیاد شرایط واقعی شرکت رو بسنجه، نقطه امن یا خارج از نقطه‌ی امن رو پیدا کنه و این خواستن های متعدد رو تفکیک کنه طبقه بندیشون کنه یا براشون زمان در نظر بگیره و در نهایت شروع به اجرا کنه یا بره به بقیه‌ی تیم‌ها کمک کنه برای اجرا کردنش. شاید این مهمترین و اولین کاری باشه که یک اچ آر باید توی سازمان های کوچک انجام بده و تازه اینجاست که می‌تونیم بگیم که این مسیرو با هم و کنار هم داریم حرکت می‌کنیم. کنار هم یعنی اچ آر و مدیرعامل، اچ‌ آر و بیزینس. چون تا زمانی که این همه مسیریه وجود نداشته باشه قطعا اون بیزینس هم حالا سرانجام خوبی نخواهدداشت.

پخش موسیقی

خب برمی‌گردیم سراغ بحث اصلیمون یعنی پرفورمنس، پرفورمنس به معنی کاراییه. ولی خب خیلی جاها می‌شنویم یا حتی خودمون از لغت عملکرد برای معنی این کلمه داریم استفاده می‌کنیم. اما قبل از اینکه بخوایم پرفورمنس سازمان یا تیممون رو ارزیابی کنیم نیاز به یکسری پیش زمینه داریم که مهمترینش هدفه. هدف سازمان، هدف تیم، هدف افراد و همه‌ی این‌ها باید توی یک مسیر باشن. در واقع هر سازمانی یه هدفی داره که برای رسیدن به این هدف کسب و کارش رو خب راه‌اندازی کرده، نیرو استخدام میکنه، تیم درست می‌کنه و خیلی کارهای دیگه. و تمام این تیم‌ها و افرادی که تو این شرکت دارن فعالیت می‌کنن هم باید یک هدف داشته باشن که با اون هدف اصلی بیزینس توی یک مسیر باشه.

دومین چیزی که اینجا خیلی مهمه شفافیت و مطلع بودن اون تیم یا افراده. یعنی چی؟ اگر بخوایم یه فرمول ساده براش در نظر بگیریم که چه زمانی پرفورمنس توی سازمان ما بهبود پیدا کرده یا بالا رفته می‌تونیم بگیم که وقتی که افراد یا تیم‌ها کارشون رو به خوبی انجام میدن و اون کار خوبی که انجام دادن با اهداف شرکت توی یک مسیر باشه در واقع پرفورمنس بالایی هم وجود داره. اما این افرادی که ما داریم ازش صحبت می‌کنیم چه زمانی کار خوب انجام میدن؟ یا اون کار رو به خوبی انجام میدن؟ وقتی که بدونن چه چیزی در انتظارشونه و در کنارش فیدبک هم بگیرن. این خیلی مهمه، یعنی من نوعی اگر که دارم یه کاری رو انجام میدم باید بدونم که این کار رو چرا دارم انجام میدم؟ در پایان ماه یا حالا فصل یا هر بازه‌ی زمانی که برای اون کار در نظر گرفتیم چه چیزی در انتظار منه؟ آیا من پاداش دارم؟ آیا اگر انجام ندم ممکنه که جریمه بشم یا هر چیز دیگه‌ای. و در کنارش بابت تمام فعالیت‌هایی که من دارم، نیاز دارم که بهم فیدبک داده بشه و اگر بخوایم یک نتیجه‌گیری کلی انجام بدیم، اگر سازمان مون یک هدفی داشته باشه و افراد توی سازمان مون از این هدف مطلع باشن و بدونن که دارن برای چی کار می‌کنن و اون کارشون رو به خوبی انجام بدن در نتیجه همیشه پرفورمنس ما بالا خواهد بود یا روز به روز بهبود پیدا می‌کنه. اما چیزی که اینجا الان خیلی مهمه اینه‌که بدونیم که پرفورمنس یک موضوع سنسی (Sense) نیست و باید حتما ارزیابی و مانیتور بشه. یعنی می‌خوام بگم اگر وقتش رو نداریم یا نمیتونیم روش تمرکز کنیم بهتره اصلا واردش نشیم. چون هم خودمون و هم بیزنسمون رو دچار گمراهی می‌کنیم اگر که مسیر اشتباه یا غیر متمرکزی رو بخوایم پیش بگیریم.

خب حالا برای ارزیابی پرفرمنس باید چیکار کنیم؟ ارزیابی پرفورمنس‌ روش‌های مختلفی داره که خب قطعا شرکت‌هایی که کوچیکترن معمولا از یک یا دو تا روش استفاده می‌کنند و هر چی که اون بیزنس بزرگتر میشه نیاز به استفاده از روش‌های مختلف هم بیشتر میشه. چرا چون هر کدوم از این روش ها یک سری از ابعاد مختلف پرفورمنس رو بررسی می‌کنن. مثلا یکیشون ممکنه که از لحاظ هزینه‌ای بخواد بررسی کنه، یک روش ممکنه که ارزیابی مثلا روانشناختی داشته باشه، یک روش ممکنه که جفت این‌ها رو با هم در بر بگیره و خیلی موارد دیگه. اما میگم مهمترین چیز اینه که ببینیم شرکت نیازش چیه و ما هدفمون چیه و بر اساس اون روشی که می‌خوایم ارزیابی کنیم رو انتخاب کنیم.

برای اینکه ارزیابی درستی داشته باشیم نیازه که اندازه‌گیری درستی هم داشته باشیم و برای اندازه‌گیری کردن عملکرد افراد یا حالا هر تیمی، ما نیاز به یک سری شاخص داریم که مثلا KPI ها اینجا خیلی می‌تونه به ما کمک کنه. که هر تیمی یک سری KPI داشته باشه ،هر فردی یک سری KPI داشته باشه و بر اساس اون کارش رو انجام بده که در نهایت خروجی این اندازه‌گیری‌ها اون تحلیل یا ارزیابی ما میشه برای اینکه ببینیم پرفورمنس بالایی اینجا وجود داره یا نه برعکس پرفرمنس ضعیفی وجود داره و باید برای بهبودش یه کاری انجام بدیم.

اما چیزی که اینجا باز خیلی مهمه اینه که تمام این ارزیابی‌ها و اندازه‌گیری‌ها باید توی یک مسیر باشه و اون مسیر مسیر اصلی و هدف اصلی سازمان مون باشه. یعنی اگر که این‌ها با هم متفاوت باشه و در نهایت همشون به یک هدف اصلی نرسن هیچ وقت ما نمی‌تونیم ارزیابی درستی از پرفورمنس تیم یا سازمان مون داشته باشیم. اگر بخوام بحث هدف رو یه مقداری بازتر کنم، می‌تونم بگم که هر بیزینس می‌تونه که یک یا چند تا هدف داشته باشه. اما در راس همه‌ی این‌ها یک هدف اصلی‌تری وجود داره که من اسمش رو می‌ذارم ارزش. یعنی در واقع تمام اهدافی که یک بیزینس داره و در ادامه تیم یا نفرات تیم باید داشته باشن، ختم میشه به این ارزش. تمام KPI هایی که تیم یا نفرات براشون چیده میشه یا هر قدمی که این‌ها برمیدارن توی سازمان، باید نتیجش خلق قسمتی از اون ارزش باشه.

حالا زمانی که تمام تیم‌های ما توی مسیر خلق ارزش هستند و روز به روز داره این ارزش پررنگ‌تر و بیشتر میشه اینجا ما می‌تونیم بگیم که سازمانمون پرفورمنسش رو به بهبوده یا پرفورمنس بالایی داره. اما ارزش برای هر شرکتی چه چیزایی می‌تونه باشه؟ مثلا تو یه شرکتی ممکنه که هدف اصلی و ارزش اصلیش درآمد باشه، برای یک شرکت ممکنه رهبری بازار باشه بدون اینکه درآمد یا سود براش اولویت داشته باشه یه شرکتی ممکنه ارزشی که براش در راس قرار داره رضایت مشتری یا کیفیت باشه و اصلا گزینه‌های دیگه‌ای وجود نداشته باشه. پس مهمه که بدونیم ارزشی که داریم براش حرکت می‌کنیم دقیقا چیه؟ مثلا توی نوبار قبل از اینکه ما شروع کنیم به بوت استرپ کردن (Bootstrap) ارزش ما سهم بازار بود و ما برای گرفتن درصد زیادی از سهم بازار در حال تلاش و فعالیت بودیم ولی وقتی که شروع کردیم به بوت استرپ کردن، ارزش ما تبدیل به درآمد شد و توی خب بیشتر شرکت های کوچک یا استارتاپی هم این ارزش معمولا مساوی با درآمده. البته درآمد ارزشیه که شما بزرگترین هلدینگ دنیام باشین باز براتون مهمه. اما تو کسب و کارهای کوچیک اهمیت این موضوع یه مقداری جنسش متفاوت‌تره، یه شکل دیگه‌ایه و توی توانایی ادامه دادن اون بیزینس خیلی تاثیر گذاره.

پس اگر بخوام توی ساده‌ترین حالت بگم تیمی که داره برای شما ارزشی که می‌خواین رو با همون مقدار شده و با اون کیفیت ایجاد می‌کنه در واقع پرفورمنس بالایی داره. ولی موضوع ما اینجا تموم نمیشه ما داریم پرفورمنس رو چجوری اندازه‌گیری می‌کنیم؟ ما منظورم اینه که توی نوبار حداقل تجربه ای که من دارم میگم چه شکلی بوده. این که یک تیم صرفا ارزش ایجاد کنه کافیه؟ چقدر باید ارزش ایجاد کنه؟ کی تشخیص میده این ارزش باید چقدر باشه که بگیم که پرفورمنس بالا وجود داره؟ هر چقدر که بیزینس بخواد؟ خب قطعا اینجوری نتیجش ممکنه تااگت‌های (Target) غیر واقعی باشه. و دقیقا قسمت مهمش همینجاست و چیزی که می‌خوام در ادامه راجع بهش صحبت کنم بحث هزینه‌است. این که شما چقدر هزینه داره؟ تیمی که داره برای شما درآمد ایجاد می‌کنه اگر که ارزش اصلیتون درآمده چقدر هزینه داره؟ درآمدی که داره ایجاد میشه با هزینه‌هایی که وجود داره همخوانی یا نه. و بعد از اینکه جواب همه‌ی این سوالات رو دادیم متوجه میشیم که چه تیمی الان در حال حاضر توی مثلا مجموعه ما پرفورمنس بالایی داره و اگر که یک تیمی هست که پرفورمنس ضعیفی داره چیکار کنیم که این پرفورمنس رو به بهبود حرکت کنه.

اما هزینه چیه؟ توی بحث هزینه‌ها ممکنه که اشتباه محاسباتی به وجود بیاد یعنی برای خود من این اتفاق افتاد. یک سری از هزینه‌ها رو مخصوصا اگر که اچ آر داره این کار و می‌کنه ممکنه دیده نشه یا ممکن گم بشه. هزینه‌هایی که من میگم هزینه‌ی حقوق توش هست، هزینه‌های جاری هست هزینه‌ی بیمه، مالیات و خیلی هزینه‌های دیگه. یعنی حتی می‌خوام بگم هزینه‌ی قندی که توی شرکت داره خریده میشه، چایی که خریده میشه اگه یک اکانت تستی فقط برای مدت یک ماه خریدیم و دیگه هیچ وقت اون هزینه رو نکردیم همه‌ی این هزینه‌ها باید دیده بشه. و اگر انقدر جزئی نگر نباشیم ممکنه که در نهایت محاسباتمون اشتباه باشه.

اگر ارزش اصلی شما مساوی با درآمد باشه ممکنه که به یک چالشی اینجا بر بخورید، چون یک سری تیم‌ها ممکن که ارزشی که ایجاد می‌کنند ارزش مالی باشه و روی درآمد تاثیر مستقیم بذاره. ولی همیشه یک سری تیم‌ها هستند که به صورت غیر مستقیم دارن روی این ارزش تاثیر می‌ذارن و ممکنه که پایان ماه واقعا درآمدی برای شما ایجاد نکرده باشن. حالا این تیم‌ها چین؟ ممکنه تیم مالی باشه، ممکنه اچ آر باشه، ممکنه اجرایی باشه. اینجور موقع‌ها باید چیکار کنیم؟ یعنی وقتی که ارزش اصلی ما درآمده تیم‌هایی که درآمد ایجاد نمی‌کنند رو باید حذف کنیم؟ قطعا نه!

کاری که من توی نوبار کردم این بودش که این تیم هارو به دو بخش تقسیم کردم، یکی هزینه این تیم‌ها و یکی نوع فعالیتشون، و هزینه‌ای که این تیم‌ها داشتن رو توی بقیه‌ی تیم‌ها به عنوان هزینه‌ی سرویس دهنده تقسیم کردم و در و کنارش KPI هایی براشون گذاشتم برای فعالیت حالا ماهانه، هفتگی یا اصلیشون که مرتبط باشه با اون ارزش اصلی.

مثلا اگر بخوام تیم اچ آر رو مثال بزنم اچ آر هیچوقت نمیتونه ارزشی که مساوی با درآمده رو شخصا و مستقیم ایجادش کنه. اما اگر مثلا KPI اچ آر as a business partner، بالا بردن پرفرمنس تیم های دیگه باشه این داره به اون خلق ارزش کمک می‌کنه یا KPI های دیگه‌ای بذاریم که ارتباط مستقیم داره با نتیجه‌ای که تیم‌ها میدن. مثل مثلا جذب و استخدام درست و به موقع، مثل حفظ ایجاد انگیزه، مثل برنامه های آموزشی که برای مثلا اعضای تیم می‌تونن بذارن و یک سری چیزهای این شکلی یا حتی برنامه‌ریزی برای کاهش هزینه‌ها. اینا همه میتونه KPI های غیرمستقیمی باشه که به صورت غیرمستقیم داره روی ارزش اصلی که اون بیزینس داره تاثیر می‌ذاره.

اگر بخوام یک جمع‌بندی داشته باشم که این مدل ارزیابی پرفورمنس توی نوبار چه شکلی داره اتفاق میفته در واقع هر تیم ارزشی که داره ایجاد می‌کنه یعنی درآمدی که داره ایجاد می‌کنه اگر با هزینه‌هایی که داره، یعنی هزینه‌ها اگر درست محاسبه شده باشه، برابر باشه در واقع اون تیم پرفورمنس بالایی داره و هرچقدر که این ارزشه بیشتر باشه و اون هزینه‌ها ثابت بمونه یا کاهش پیدا کنه، قطعا این پرفورمنسه رو به به بهبوده و داره بالا میره. اما مزیت هایی که این مدل اندازه‌گیری پرفورمنس توی نوبار داشت، چندتا مورده که من حالا هر کدومش و به صورت مختصر یک توضیحی میدم که چرا این ها برای ما مزیت محسوب می‌شد.

بحث اول جذب و استخدام بود. چون معمولا توی شرکت های کوچک هد کانت معتبری وجود نداره که بخوایم توی طولانی مدت روش حرکت کنیم و جذب استخدام‌ها معمولا توی یک بازه‌های زمانی ممکنه خیلی بی‌رویه یا غیر اصولی باشه. یعنی مثلا هر جا که کار جلو نمیره به جای این که اون موضوع رو بخوایم بررسی کنیم و دلیل اصلیش رو پیدا کنیم فکر می‌کنیم که مشکل کمبود نیروئه و درخواست حالا جذب نیرو میدیم.

اینجا این مشکل حل میشه چرا؟ چون تیم و مدیر تیم میدونه که یک نیرو وقتی می‌تونه به اون تیم اد (Add) بشه که درآمدی که ایجاد میکنه یا ارزشی که داره ایجاد می‌کنه بتونه هزینه‌های خودش رو هم کاور (Cover) کنه یا مثلا مزیت دیگه‌ای که وجود داشت توی بحث پرداخت حقوقه! البته این بحث پرداخت حقوقی که من میگم یه مقداری ممکنه که جنجال برانگیز باشه و هیچ شرکتی آمادگی اجراشو نداشته باشه همون جوری که حتی تو نوبار هم الان شرایطش وجود نداره اما توضیحاتی که من میدم فرض بر این که شرایط اجراش مهیا شده و ما می‌تونیم حقوق افراد یک تیم رو بر اساس پرفورمنسشون پرداخت کنیم. یعنی تیمی که پرفورمنس بالایی داره قطعا حقوقش رو کامل دریافت می‌کنه و احتمالا شاید بیشتر هم بتونه این دریافتی رو داشته باشه و تیمی که پرفورمنس بالایی نداره به نسبت ارزشی که ایجاد کرده و هزینه‌هایی که داره حقوق دریافت میکنه.

مزیت دیگه‌ای که توی نوبار برای ما به وجود اومد این بود که پاداش‌ها و پرداختشون یه نظمی بهشون داده شد و زمانش هم مشخص شد در واقع توی شرکت‌هایی که تعداد نفرات زیادی داره خب فرایند پاداش خیلی مشخص‌تره اما شرکت‌های کوچک معمولا فقط اسم پاداش رو با خودشون به یدک می‌کشند و تو واقعیت خیلی اتفاق نمی‌افته یا اگر هم بیفته توی شرایط مثبتی از نظر هزینه‌ای برای بیزینس نیست. اما توی این مدل تیم‌هایی که ارزش ایجاد کردن و این ارزشه بیشتر از هزینه‌هایی که توی اون تیم وجود داره باشه، در واقع اینجا پاداش می‌تونه اتفاق بیفته یعنی به همون نسبتی که اون ارزش بیشتر ایجاد شده به همون نسبت به تیم یا اعضای اون تیم می‌تونه پاداش تعلق بگیره و خب این به نظر من خیلی قشنگه که افراد بدونن دقیقا کی و کجا با چه شرایطی می‌تونن درآمد بیشتری داشته باشن و این اتفاق هر ماه می‌تونه اتفاق بیفته. یعنی اینجوری نیستش که بگیم که نه ما پاداشمون فصلیه، ما پاداش مون شیش ماهست یک سالست. هر ماهی که یک تیمی بتونه ارزش بیشتری نسبت به هزینه‌هایی که داره ایجاد کنه می‌تونه به همون نسبت پاداش داشته باشه. ما توی نوبار این ارزیابی پرفورمنس رو داریم به صورت ماهانه فعلا انجام می‌دیم و من فکر می‌کنم مهمترین مزیت این مدل الان برای ما مانیتور روزانه و هفتگیشه. یعنی اگر یک تیمی به هر دلیلی توی مسیر حرکت نمی‌کنه یا اختلالی برای خلق ارزشی که براش در نظر گرفته شده به وجود اومده، سریعا بررسی میشه و سعی می‌کنیم که اون مشکل رفع کنیم یعنی به آخر ماه نمیرسه که حالا یک جلسه‌ای بذاریم چی‌ شد چرا اتفاق نیفتاد و این‌ها. یعنی توی همون مسیر، کنار هم این رو داریم مانیتور می‌کنیم و هرجا که ببینیم که مشکلی داره به وجود میاد سریع این مشکل رو برطرف می‌کنیم و خب این هم به نظر من خیلی اتفاق مهمیه.

من فکر می‌کنم ساده‌ترین راه برای این که ببینیم توی شرکتمون مشکل اصلی پرفورمنس هست یا نه اینه که چند تا سوال از خودمون بپرسیم. ببینیم که چقدر برای پیش بردن کارها داریم فشار میاریم؟ چقدر احساس نارضایتی نسبت به نیروهامون داریم؟ و فکر می‌کنیم که اگر ریپلیسشون (Replace) کنیم اوضاع بهتر میشه؟ یا حتی برعکس، چقدر نیروهامون از کاری که دارن انجام میدن راضین؟ یا نه هر روز داریم با یه سری توافقات غیرمنطقی شاید زور می‌زنیم که نگهشون داریم با وجود اینکه خودمون هم از خروجی کارشون راضی نیستیم، یا هر ماه چقدر از اون ارزشی که منتظرشیم داره محقق میشه؟ روز به روز داریم دورتر میشیم به خاطر یک سری دلایل یا نه داریم نزدیک می‌شیم و تو مسیر درست داریم حرکت می‌کنیم. جواب همه‌ی سوال ها رو که به خودمون بدیم متوجه میشیم که واقعا مشکل بیزینسمون پرفورمنس هست یا نه؟ یا پرفورمنس بالایی داریم یا نه؟ که اگر داشته باشیم جواب همه‌ی این سوالا رو خیلی سریع و با یه لبخند می‌تونیم به خودمون بدیم.

اگر شما وارد بحث ارزیابی پرفورمنس شده باشین، ولی روش یا ساختار درستی نداشته باشین اونجا دقیقا چالش‌های بین اچ آر و بیزینس شروع میشه. یعنی اچ آر میاد با یک سری روش‌ها پرفورمنس تیم‌ها یا نفرات رو ارزیابی میکنه و میگه که خب تمام تیم‌ها یا اعضای تیم دارن عالی کار می‌کنن پرفورمنس‌ها همه بالا هست و مدیر عامل که اون ارزشه براش مهمه و دنبال اون می‌گرده میاد میگه که مثلا پس درآمد من کو؟ اینجا یه اشتباهی وجود داره ولی اشتباه نه به منظور اینکه اچ آر داره اشتباه می‌کنه یا مدیرعامل اصلا اچ آرو درک نمیکنه. قطعا بیزینس نیاز به درآمد داره و قطعا مهمه نیرویی که کنار ما کار می‌کنه پرفورمنس بالایی داشته باشه، اطرافیانش تاییدش کنن، ارتباطات تیمیش عالی باشه و مسیرش مسیری باشه که ما براش طراحی کردیم و خیلی چیزهای دیگه.

اما سازمان شما باید آمادگی بررسی و تمرکز روی این موارد رو داشته باشه اشتباهی که گفتم بیشتر اشتباه توی زمانه، زمان انتخاب، زمان اجرا و من فکر میکنم عقلانی ترین کار توی بیزینس‌های کوچیک اینه که بیایم سلامت بیزینس رو توی نقطه‌ی امن بذاریم و بعد شروع کنیم ریز شدن توی پرفورمنس افراد و تیم ها و از دید اچ آری نگاهش کنیم. درسته که هر کاری یک قاعده قانون و چارچوبی داره، اما اینکه اونو چه جوری اجرا کنیم به مدل شما و کسب و کارتون برمی‌گرده و لزوما چیزی که ما با یک ساعت سرچ و مطالعه توی گوگل دستگیرمون می‌شه نمی‌تونه درست باشه توی بیزینس ما.
چرا اینو دارم میگم چون دیدم اچ آر هایی که تمام تصمیماتشون بر اساس یک خروجیه که از گوگل یا مقالات می‌گیرن و خب قطعا آورده‌ایم براشون نداره. چرا؟ چون ما داریم راجع به منابع انسانی و مشکلات یک بیزینس از دید منابع انسانی صحبت می‌کنیم.

ما داریم با آدم‌ها کار می‌کنیم و این آدم‌ها و تیمی که داریم هست که توی رسیدن به اهدافمون کمکمون می‌کنن و تمام این آدم‌ها نوع رفتار یا استراتژی خاص خودشون رو می‌طلبند و ما نمی‌تونیم رفتاری که روی یک سری آدم جواب داده و به عنوان مقاله اومده بیرون رو عینا توی تیممون پیاده کنیم. چرا میتونیم ازشون ایده بگیریم اما مو به مو نمی‌تونیم اون رو اجرا کنیم. یعنی شما حتی اگر دوتا بیزینس رو کنار هم داشته باشین یعنی فاندر مثلا بیزینس A و بیزینس B باشین نمی‌تونین رفتاری که توی شرکت A دارین انجام میدین رو با افراد شرکت B هم انجام بدین. چون آدم‌هایی که تو این شرکت‌ها دارن کار میکنن باز آدم‌های متفاوتی هستن، دیگه چه برسه به اینکه بخوایم از روی یک سری تجربیات فرهنگ‌های دیگه مثلا الگو بگیریم و بخوایم پیادشون کنیم. پس روش‌هایی که برای رشد کسب و کارتون پیدا می‌کنید یا بهش دسترسی دارین حتما کاستومایز (Customize) کنید برای کسب و کارتون تا بهتون بهترین خروجی رو بده.

مورد دیگه‌ای که توی ارزیابی پرفورمنس ممکنه که اختلال ایجاد کنه مخصوصا توی شرکت‌های کوچیک و استارتاپی، این هستش که معمولا کسایی که تو شرکت های زیر پنجاه نفر کار میکنن کالچر شون (Culture) با هم یکیه، سن و سالشون یکیه، تقریبا از نظر تخصصی مشخصه که توی چه لولی (Level) هستند و برای چه کاری به تیم جوین (Join) شدن و وقتی هم دارن وارد اون سازمان میشن یک سری ارزیابی‌ها شدن و خودشون هم ارزیابی نسبت به سازمان شما داشتن. چی میخوام بگم، می‌خوام بگم کسی که داره توی یک استارتاپ یا شرکت نوپا کار می‌کنه می‌دونه که جنس چالش‌ها و مشکلات اون شرکت چه شکلیه و نیازی نیست که تو این استیت (State) بخوایم کار اچ آری خاصی انجام بدیم. برای نفراتی که حالا راضی نگهشون داریم یا مثلا بگیم که خب فلان شرکت همونجور که‌ اول بحثم گفتم فلان کارو کرده ما هم انجام بدیم و صرفا یک حداقل‌هایی وجود داشته باشه کافیه. و اگر که اون شخص ندونه که داره وارد چه شرکتی با چه ساختاری میشه وظیفه‌ی اچ آره که قبل از ورود اون شخص تمام این موارد رو براش توضیح بده و آگاهش کنه و مطمئن باشید اگر که پروسه اتفاق بیفته و این همکاری شروع بشه قطعا همکاری خوبی خواهد بود و حالا بعد از تمام اینها بعد از اینکه ما پرفورمنس رو تعریف کردیم و ایجاد کردیم و داشتیمش می‌تونیم بریم کارهای اچ آری دیگه‌ای انجام بدیم. یعنی اون حداقل هامون رو که داشتیم حالا بال و پر بهش بدیم و فعالیت‌های بیشتری رو براش داشته باشیم.

منظورم اینه که تا وقتی که پرفورمنس سازمانتون به اون اندازه‌ای که باید نرسیده، نیازی نیست که با یک سری کارهای اچ آری بخوایم پرفورمنس رو بالا ببریم. یعنی اصلا نیازی نیست که بخوایم با یک سری کارها یا یک سری هزینه‌های بیشتر پرفورمنس رو ایجاد کنیم و چیزی که میگم باز هم تاکید می‌کنم برای شرکت‌های کوچیک یا استارتاپیه که میگم که برای بالا بردن پرفورمنس نیازی نیست که کارهای اچ آری خارق‌العاده‌ای انجام بدین و اون حداقل‌ها کافیه و خب قطعا هر چقدر بیزینس شما بزرگتر بشه، پرفورمنس بالاتر بره بله نیاز که یک سری کارهای دیگه اد (Add) بشه به کارهایی که قبلا انجام میدادین برای اینکه روحیه‌ بیشتری به بچه‌ها بدین قدردانی بیشتری بکنید و اتفاقات خوشایند دیگه‌ای بیفته. و دقیقا همینجاست که جمله‌ی آهسته رفتن برای درست رسیدن معنی پیدا می‌کنه.

من سعی کردم توی این اپیزود توی یک مسیر مشخص تجربم رو از نوع ارزیابی که بابت پرفورمنس توی نوبار بابت حالا بیزینسمون و تیم‌ها باهاتون به اشتراک بذارم و این تجربه قطعا تغییرات زیادی داره و هر زمان که کامل‌تر بشه من این رو آپدیت می‌کنم و مجدد باهاتون به اشتراک میذارم. اما چیزی که من فکر می‌کنم خیلی مهمه که یعنی هم توی نوبار ما خودمون باید این رو اجرا کنیم و اگر شما از این روش خواستین استفاده کنید اینو مد نظرتون بگیرین تداوم این نوع ارزیابیه. یعنی نگهش دارین بهش زمان بدین. قطعا خروجی که ما می‌خوایم از این نوع ارزیابی بگیریم توی یک ماه و دو ماه اتفاق نمیفته و به مدت زمان بیشتری نیاز داریم. چون فقط یک ماه، دو ماه، سه ماه طول میکشه که این رو بخواین پروموت (Promote) کنید توی سازمانتون. مدیر هاتون آنبورد (OnBoard) کنید. در ادامه مدیرها برن اعضای تیمشون رو آنبورد کنن و این وسطا ممکنه یه عالمه فیدبک بگیرین، یه مقدار زیادی چالش براتون ایجاد بشه و همه‌ی اینها نیاز به حل کردن داره و زمان می‌خواد. چرا میگم چالش؟ چون که اگر که توی بیزینس شما سنسی نسبت به هزینه‌ها وجود نداشته باشه احتمالا مسیر خیلی سختی پیش رو داریم و قبل از هر چیز باید یک زمانی رو برای توضیح و شفاف‌سازی بذاریم تا بتونیم اون خروجی که واقعا بهش نیاز دارین رو دریافت کنید. 

اما باز هم میگم بحث پرفورمنس خیلی گسترده است و چون توی منابع انسانی ایران خیلی هم بهش پرداخته نشده نمی‌تونیم خیلی قاطع بگیم که مدلی که من دارم ارزیابی می‌کند مدل درستیه یا مثلا شرکت X داره درست انجام میده نه و لازمه که توی چند تا اپیزود به این بپردازیم و کاملش کنیم البته در کنار شما. پس اگر علاقه‌مند هستید به این موضوع تا بیشتر راجع بهش صحبت کنیم یا اگر تجربه‌ی مشابهی دارین برای من ایمیل کنین، کامنت بذارین و خدا رو شکر راه‌های ارتباطی با من هم خیلی زیاده. و اگر هم صحبتی دارین که دلتون می‌خواد که از طریق رد ما بقیه بشنونش می‌تونید مهمون من باشید و با هم صحبت بکنیم راجع بهش. و مهمترین چیزی که اگر این پادکست کمکی بهتون کرد یا مسیری رو براتون باز کرد بهم بگین. چون من مشتاقم که بدونم تجربیات من داره جای دیگه‌ای هم کار می‌کنه و مشتاق تر اینکه بتونم از تجربیات شما هم استفاده کنم.

ممنونم از اینکه من رو شنیدید، حال دلتون خوب باشه.

پخش موسیقی

پایان.