پخش موسیقی
سلام من نگین بیگ‌لو هستم و این اپیزود چهارم از پادکست رد ماست. ممنونم از تمام کسانی که اپیزود قبلی رو شنیدن و تجربیاتشون رو با ما به اشتراک گذاشتن، همینطور ممنونم از تمام کسانی که توی این مدت شبکه‌های اجتماعی رد مارو دنبال کردند و این حمایت‌ها برای ما خیلی ارزشمنده.
توی این اپیزود از ردما میخوایم راجع به افزایش حقوق و چالش‌هاش صحبت کنیم. البته این اپیزود قرار بودش که قبل از عید منتشر بشه تا کسانی که گوش میدن براشون کاربردی باشه، اما متاسفانه نشد حالا اینکه چرا الان منتشر کردیم به خاطر این که من متوجه شدم که یک سری از شرکتها با وجود گذشت دو ماه از سال جدید هنوز این افزایش حقوق‌ها رو انجام ندادن یا برای بعضی از پوزیشن‌ها هنوز توی مسیر مذاکره هستن. به همین خاطر تصمیم گرفتیم زودتر این اپیزود رو منتشر کنیم تا اگر الان برای یک شخص یا یک شرکت هم کاربردیه بتونن استفاده کنن و از همه مهمتر اینکه شش ماه دوم سال هم اکثر شرکتها برای بعضی از پوزیشن ها با موضوع افزایش حقوق مواجه میشن.
تعیین حقوق یکی از انگیزشی ترین مواردیه که هم به جذب بهتر نیرو کمک میکنه و هم به نگهداشتش و هم بهره‌وری رو بالا میبره، یعنی میخوام بگم مسئله‌ی خیلی مهمیه که نمیتونیم نادیده بگیریمش و هر چقدر هم شرکت ما مزیت‌های دیگه‌ای یا بهتری یا حتی فوق‌العاده‌ای داشته باشه از این موضوع همیشه توی اولویته. یک سری عوامل هم توی تعیین حقوق یا حتی افزایشش تاثیر داره که یکم جلوتر راجع بهشون حرف می‌زنیم.
وقتی صحبت از افزایش حقوق میشه شاید پررنگ‌ترین تصویری که توی ذهن ما به وجود میاد اواخر هر سال باشه که از بهمن ماه توی سازمان‌ها در واقع صحبت راجع به افزایش حقوق سال آینده شروع میشه و دو جنس دغدغه رو ما لمس میکنیم، یکی دغدغه از جنس شرکت و سازمان که باید پیش بینی کنن درصدی که حالا وزارت کار اعلام میکنه برای افزایش حقوق‌ها، توانایی شرکت برای افزایش حقوق سال آینده، میزان رشدی که توی سال گذشته داشتن، تخمین درآمد سال آینده‌شون و موارد این چنینی و یک جنس دغدغه هم از جنس دغدغه‌های کارمند و نیروی کاره! اینکه حقوقشون چقدر افزایش پیدا میکنه؟ چقدر تورم رو هزینه‌هامون تاثیر گذاشته؟ اصلا افزایش حقوقی که برامون در نظر می‌گیرند کافیه؟ یا باید وارد مذاکره بشیم؟ و در ادامه اگر مذاکره کنیم و قبول نکنن چیکار کنیم ؟ بریم جایی که می‌تونن پرداخت کنند؟ یا نه بمونیم؟ ولی خب فقط اینا نیست یعنی اگر یه کم از فضای آخر سال بخوایم جدا بشیم باید ببینیم اصلا افزایش حقوق چه مدلهایی داره چه زمان‌هایی داره اتفاق میوفته چه استراتژی‌هایی ما میتونیم داشته باشیم برای این پروسه و چه ابزارهایی داریم و میتونیم ازشون استفاده کنیم تا بتونیم یک مبلغ یا یک عدد منصفانه یا حالا هم برای تعیین حقوق هم برای افزایش حقوق داشته باشیم.
پخش موسیقی
یکی از مدل‌های افزایش حقوق، افزایش حقوق سالانه یا افزایش قانونی وزارت کاره. یعنی آخر هر سال یا اول هر سال جدیدی، شورای عالی کار میاد یک درصدی رو مشخص میکنه بر اساس حالا تورم پیش‌بینی شده برای سال جدید و این رو اعلام میکنه یعنی اون عددی که اعلام میشه در واقع پایه‌ترین و حداقل‌ترین میزان درصدی که شرکتها باید افزایش حقوق داشته باشند روی حقوق کارمنداشون. این مدل افزایش حقوق درسته که طرفدارای خودش و داره و خیلیا گاها براشون خوشاینده این عددی که اعلام میکنن چون ممکنه که بتونن راحت تر پرداختش کنن ولی معمولا مقبول نیروها یا کارمندا نیست! چون تورم واقعی همیشه خیلی بیشتر از اون چیزی که اعلام میشه. عملا اگر فقط افزایش حقوق قانونی برای کارمندها یا نیروها اعمال بشه اون‌ها از تورم خیلی زیاد جا می‌مونن، پس در نتیجه همیشه توی شروع سال شرکتها یه چالش بزرگی دارن به اسم افزایش حقوق، چون اون درصد رو باید انجام بدن، اعمالش کنن، گاها خودشون هزینه‌ی سنگینی رو دارن تقبل میکنن و از اونورم اون نیروها نارضایتی دارن یعنی رضایت کافی رو ندارن بابت این افزایش حقوق. البته توی مشاغل مختلف فرق میکنه ولی خب تو اکثر مواقع اون رضایت وجود نداره و دلایل دیگه‌ای هست که باعث میشه افراد اون حقوق رو قبول کنن. منظورم اینه که اگر که دارین یک حقوق حداقلی پرداخت می‌کنید و ممکنه که خیلی از آدم‌ها برای شما کار کنند یا به استخدام شرکت شما در بیان، دلیل بر این نیستش که دارین عدد معقولی رو پرداخت می‌کنین یا کافیه، چون که ما داریم شرایط رو میبینیم توی جامعه، قاعدتا آدم‌ها نیازهای دیگه‌ای دارند و بر اساس اون اولویت‌ها تصمیم می‌گیرند که حالا این حداقل حقوق رو قبول کنند یا نه می‌تونن منتظر بمونن یا نداشته باشن تا شرایط بهتری براشون ایجاد بشه.
مدل دیگه‌ای که توی افزایش حقوق داریم مدل عملکردیه! یعنی بر اساس ارزیابی عملکرد حالا نفرات یا تیم‌ها اتفاق میفته و مدل رایجی هم هست توی سازمان ها. یعنی اگر که ما افزایش حقوق سالانه رو در نظر نگیریم، بیشترین نرخی که افزایش حقوق در طول سال توی شرکتها داره اتفاق میفته و بر اساسش حالا جلسات برگزار میشه، تعیین میشه اون درصد افزایش یا محق بودن نیرو، بر اساس ارزیابی عملکرده.
توی این مدل نیروهایی که عملکرد بهتر یا بالاتری داشتن می‌تونن حقوق بیشتری دریافت کنن. یعنی محق هستند که افزایش حقوق داشته باشند به غیر از اون افزایش حقوق سالانشون که معمولا در اواسط سال هم اتفاق میفته. حالا برای اینکه حقوق توی سازمان مون به ارزیابی عملکرد وصل بشه و در کنارش نیروهامون انگیزه ی بیشتری داشته باشن و این افزایش حقوق تنها محدود به آخر هر سال نباشه باید چندتا کار انجام بدیم. اولین کار اینه که برای هر فرد باید یکسری شاخص‌های کلیدی عملکرد مشخص کنیم یا تعیین کنیم، که ممکنه که توی هر تیم یا پوزیشن متفاوت باشه. این شاخص‌ها ممکن شامل کیفیت کار، نحوه‌ی انجام کار، مدت زمانی که به کار اختصاص داده اون نیرو یا خروجی که از کارش تحویل میده یا حتی مهارت‌های نرم باشه. حالا وقتی این شاخص‌ها مشخص شد ما باید بیایم به صورت دوره‌ای و مداوم این رو ارزیابی و مانیتور کنیم. ارزیابی این شاخص‌ها براساس مدل ارزیابی عملکردی که توی سازمانمون داریم اجراش میکنیم یا فرایندهایی که براش تعریف کردیم میتونه توسط آدم‌ها یا تیم‌های مختلفی انجام بشه. مثلا ممکنه که این ارزیابی توسط مدیر اون آدم باشه ممکنه که توسط تیم اون نیرو اتفاق بیفته، ممکنه که منابع انسانی این کارروانجام بده یا حتی ممکنه که این پروسه، پروسه‌ی اتومیت باشه. یعنی بر اساس چیزهایی که ما تعریف کردیم یا گزارش‌هایی که موجود تو یک سیستمی به صورت اتومیت داره اندازه گیری و ارزیابی میشه.
حالا توی مرحله‌ی سوم باید بیایم معیارهای افزایش حقوق و سیاست‌های مربوط به اون رو مشخص کنیم. این که مثلا ارزیابی که داریم انجام میدیم تا چه امتیازی یا چه درصدی باشه افزایش حقوق اتفاق میفته ؟ یا اگر نیرو مثلا هر ماه عملکردش خوب باشه میتونه بیاد هر ماه درخواست افزایش حقوق بده ؟ قطعا نه! یعنی باید تکرار داشته باشیم، زمان داشته باشیم، تداوم داشته باشیم، حتی بودجه براش مشخص باشه یا حتی پروژه‌های مهم از کارهای تفکیک کنیم یا حتی شاخص‌های کلیدی اون فرد رو اگر که یک سریاش برای ما اولویت بیشتری داره و تمرکزمون روی اونهاست باید اینها رو جدا کنیم و در نهایت بیابم بگیم هرچقدر از این ها چقدر ارزشمندن؟ چه امتیازی بهشون تعلق می‌گیره؟ اگر که این نیرو حالا توی اون بازه یا اون شرایطی که ما میخوایم این عملکرد رو داشت تا چه درصدی ما اصلا افزایش حقوق براش در نظر می‌گیریم؟ یا فرض کنید یه نیرویی عملکرد خوبی داشته همه‌ی معیارهای ما رو هم پوشش داده و ما نمیتونیم براش افزایش حقوق بدیم به هر دلیلی، حتی اگر بودجه رو از قبل پیش‌بینی کردیم چیکار می‌خواین بکنین؟ قاعدتا باید راهکارهای جایگزین هم برای افزایش حقوق داشته باشیم، یعنی یک سری پیش‌بینی‌های این جنسی هم وجود داشته باشه توی برنامه‌ریزی ما.
کار بعدی که توی مرحله‌ی چهارم باید انجام بدیم و خیلی هم مهمه اینه که باید این ارزیابی‌ها رو این شاخص‌هایی که تعیین کردیم این معیارها این سیاست‌ها اینا رو اعلام کنیم شفاف باشیم. یعنی نیروهای ما باید بدونن تو چه مسیری قرار دارند و چه کاری رو باید انجام بدن تا به این افزایش حقوق نزدیک‌تر بشن. ما باید بیایم ارزش عملکرد بالا رو توی سازمانمون بهشون آموزش بدیم، فرهنگ سازی کنیم براش، نحوه‌ی تعیین معیارها یا سیاست‌هایی که برای این مدل افزایش حقوق در نظر گرفتیم رو براشون توضیح بدیم. یعنی اگر این شفاف‌سازیه نباشه، در واقع ما همیشه با یه حجم درخواستی مواجهیم که از نظر ما شرایط لازم رو ندارن و باید ربجکت بشن و از نظر نیرو دقیقا برعکسه! داره کار زیادی انجام میده، عملکرد خیلی خوبی داره و هیچوقت هم دیده نمیشه و افزایش حقوق هم بر اساس عملکرد توی واقعیت از نظر اون اتفاق نمیافته براش و این در نهایت یک بدبینی هم نسبت به اچ آر و چارچوب‌های اچ آری هم به مرور زمان به وجود میاره. دو تا نکته‌ی مهم تو این مسیر وجود داره یکی اینکه این معیارها، شاخص‌ها، سیاست‌هایی که تعیین کردیم باید به روزرسانی بشن. یعنی اگر جایی احساس میکنیم که هر کدوم نیاز به تغییر یا بهبود داره انجامش بدیم و به نیروها هم اطلاع بدیم. یعنی اگر می‌بینید خروجی مناسب رو نمی‌گیرین درواقع مسیرتون رو عوض کنید، راه حل جدید براش پیدا کنید و روی یک مسیر اشتباه نمونید و مورد بعدی این که این مسیری که دارین می‌چینید باید منصفانه باشه، یعنی نه اونقدر باید قابل دسترس باشه که مثلا هر ماه نیروها این امکان رو داشته باشن که بیان درخواست افزایش حقوق داشته باشن و شما در واقع توی یک لوپ معیوبی بیافتین که دائم در حال رسیدگی به یه همچین مواردی باشه و نباید اونقدر دور و غیر قابل دسترس باشه که انگیزه نیروها رو ازشون بگیره. یعنی اینجوری باشه که هر چی میدوند انگار بهش نمیرسن و من فکر می‌کنم این مسیر باید احساس عادلانه بودن رو به همه‌ی نیروها بده.
پخش موسیقی
یک مدل دیگه‌ای که توی افزایش حقوق وجود داره افزایش حقوق بر اساس تخصصه! یعنی وقتی یک نیرویی توی مسیر شغلی که توی سازمان ما داره طی میکنه از یه جایی به بعد تخصص یا مهارت‌های فنیش پیشرفت میکنه یا آموزش می‌بینه، ارتقا پیدا میکنه، افزایش حقوق ممکنه که براش اتفاق بیفته و اون آدم میتونه درآمد بیشتری داشته باشه. اما باز این مسیر و این معیارهایی که ما برای اینکه بگیم یک نفر از لحاظ تخصصی یا مهارت‌های فنی پیشرفت کرده هم باید شفاف باشه و به نیروها اطلاع داده بشه. حالا اینا مدل‌های افزایش حقوق بود که حالا ما راجع به ش یه صحبت کوتاهی کردیم اما اگر از یه بعد دیگه بخوایم نگاهش کنیم ببینیم که نیروها چه موقع‌هایی درخواست افزایش حقوق میدن چه؟ زمان‌هایی راجع به ش دارن حرف می‌زنن؟ میبینیم که معمولا وقتی آخر ساله، وقتی فشار کاری زیاد میشه، وقتی احساس ارزشمندی ندارن یا فکر میکنن عملکردشون بالاست ولی دیده نمیشه یا ممکنه که از جای دیگه‌ای آفر بالاتر گرفته باشن، یا مثلا از دوستی آشنایی کسی شنیدن که توی یک شرکت دیگه‌ای همین پوزیشنی که مثلا این نیرو داره با همین تخصص با همین تجربه و سابقه کاری، داره یک عدد بالاتری رو دریافت میکنه. توی این شرایط آدم‌ها معمولا میان و درخواست افزایش حقوق میدن. یعنی در واقع اینا دلیل‌هایی که باعث میشه آدم‌ها به موضوع افزایش حقوق فکر کنن و حالا یک سری از افراد هم میان بیانش میکنن. یعنی وقتی که توی این دلایل عمیق میشیم و بررسیشون میکنیم میبینیم که اتفاقا افزایش حقوقی که توی آخر هر سال اتفاق می‌افته به خاطر این که ما از لحاظ ذهنی آمادگی داریم براش و یه جورایی شاید بتونیم بهتر پیش‌بینی کنیم، آسون‌ترین کاری که ما داریم انجام میدیم و سخت‌ترین و پرچالش‌ترینش مواجهه و تصمیم‌گیری درست، زمان‌هایی که پیش‌بینی براش نداریم یا از دستمون در رفته یا ممکنه که سورپرایز بشیم یا بودجه ی اضافی هم براش نداریم. حالا دقیقا اینجا مهمه که اچ آر چیکار میکنه و استراتژی شرکت چیه؟
یه چیزی که من خیلی می‌بینم و فکر می‌کنم جاشه الان بگم قبل از اینکه وارد مثلا استراتژی‌هایی که شرکت میتونه داشته باشه یا کارایی که اچ آر باید بکنه بشیم اینه که بعضی وقتها اصلا موضوع افزایش حقوق وجود نداره، یعنی دغدغه‌ای براش وجود نداره. این دغدغه رو ما میایم می‌سازیم و بعد تعجب میکنیم که وا چرا این شکلی شد. مثلا چجوری ؟ فرض کنید که یه فضای کاری خیلی فلکسیبل وجود داره که مثلا بچه‌ها ریموتن و دارن کارشونو انجام میدن، یهو ما میایم یه فرایند اداری خیلی سفت و سخت میذاریم یا فرآیند من بهش میگم حتی سنتی! مثلا میایم کسر از حقوق به خاطر یه موضوعی رو انجام میدیم یا یه قانونی میذاریم اگه فلان کارو نکنین جریمه میشین و ازتون کم میشه. اینجور موقع‌ها می‌دونید چه اتفاقی میفته؟ اون نیروئه یا آدمه میاد میگه که مثلا من خارج از ساعت کاریم هم کار کردم بهم پول ندادین، این همه مثلا تایم گذاشتم چیزی دریافت نکردم، حالا مثلا واسه یه ساعت دیر کردن این مبلغ رو کم کردین ازم؟ یا من حتی نصف شب هم کار می‌کنم هیچ پولی دریافت نکردم، ولی نه صبح باید حتما توی شرکت باشم پس پول بیشتری باید بهم بدین.
میخوام بگم اگر میبینیم فضای کاریتون فضای مثبتی به همه راضی هستن واقعا دست نزنین بهش یعنی خراب کردن خیلی راحته اون ساختنه که سخته و البته این رو برای زمانی میگم که همه‌ی کارها داره خوب پیش میره همه به ددلاین ها میرسن و به معنی واقعی خروجی برامون مهمه و داریم دریافتش هم میکنیم. قاعدتا اگر خروجیه وجود نداره نمیتونیم بگیم چون همه هپی ان یا خوشحالن یا همه چی اوکیه پس دست نمیزنیم به این فرایند.
پخش موسیقی
برای افزایش حقوق یک سری استراتژی یا بهتره بگم یک سری سبک رفتاری ما میتونیم داشته باشیم و برای تعیین میزان این افزایش حقوق هم اگر که میخوایم رقابتی یا منصفانه باشه یک سری ابزار داریم که میتونیم ازشون استفاده کنیم. استراتژی توی افزایش حقوق توی همه‌ی شرکتها یکی نیست و نمی‌تونه باشه، چون به عوامل مختلفی بستگی داره یعنی حتی توی یک شرکت توی همه‌ی تیم‌ها هم ممکنه که یکسان نباشه و تیم با تیم یا حتی پوزیشن با پوزیشن فرق کنه! مثلا یک شرکتی براساس صنعتی که داره توش کار میکنه یا برنامه‌ی کسب و کاری که برای سال جاریش ی حالا سال آیندش داره ممکنه که تیم فروشش براش اهمیت زیادی داشته باشه، قاعدتا باید برنامه‌ی منعطف‌تر و پرقدرت‌تری برای افزایش حقوق یانگهداشت این تیم و نیروهاش یا هزینه‌ای که بابت سرمایه‌گذاری روشون میخواد انجام بده باید داشته باشه و برعکس توی همین شرکت ممکنه که مثلا یک تیم اداری اصلا رقابتی بابت پرداخت براشون وجود نداشته باشه یا حتی تصمیم بگیریم که نیروهای جونیورتری رو براشون جایگزین کنیم یا مثلا یک شرکت که تکنولوژی محوره نمی‌تونه با حداقل‌ها با تیم فنیش طی کنه، چون میدونه رفتن اون آدم ها هزینه بیشتری براش داره یا یک شرکت ممکنه اصلا هیچ کدوم از اینها رو در نظر نگیره، بگه هر چی من میگم همینه مثلا نمی‌خوای نخوا و به سلامت ! یا یه شرکت خیلی بازاری و غیر کاری با افراد ممکنه که توافق کنه.
حالا ما نمی‌خوایم بگیم که کدوم از اینا خوبن یا کدوم از اینا بدن ولی خب قاعدتا هرچی ما میانه‌روتر باشیم و توی چارچوب‌های اچ آر حرکت کنیم بهتره ولی باز اینم دلیل بر این نمیشه که استراتژی های دیگه جواب نمیده یا ممکنه که خیلی خوب جواب نده. یه باوری که من دارم اینه که چیزهایی که مربوط به منابع انسانی ترو نمیشه براشون نسخه‌ی یکسان بپیچیم یعنی باید ببینیم توی فرهنگ سازمانی ما چه روشی جواب میده، روی نیروهایی که دارن با ما کار میکنن کالچری که دارن یا خصوصیت‌های اخلاقی که دارن چه چیزی روشون جواب میده و همون رو بیایم بهبود بدیم. حالا فرض اینکه ما یه سبک رفتاری متعارف و میانه‌رو داریم با این چجوری میتونیم میزان افزایش حقوق یا چیزی که درست رو مشخص کنیم یا برنامه‌ریزی داشته باشیم براش ؟ اینجا برمی‌گردیم به همون ابزارهایی که گفتم داریم و میتونیم ازشون استفاده کنیم.حالا یا از همشون یا از چند تاشون. یعنی این شکلی نیست که بگیم ما انقدر میتونیم و تمام! اصولیش اینه که از تمام ابعاد بررسی بشه. حالا اگر بخوایم بگیم که این ابزارها چی ان که تو این مسیر می‌تونن به ما توی تعیین افزایش حقوق یا مبلغ حقوق و منصفانه بودنش کمک کنن یکیش بحث جاب گریدینگ توی سازمانمونه. در واقع باید گرید تمام تیم‌ها و پوزیشن ها توی سازمانمون مشخص باشه، کدوم تیم‌ها یا پوزیشن‌ها اولویت بیشتری دارن؟ یا بهتر بگم درایور سازمان ما کدوم تیمه؟ کدوم پوزیشنه؟ مورد دیگه این که برنامه‌ی کسب و کار ما برای سال آینده چیه یعنی ما باید بدونیم که کسب و کاری که داره به سمت جلو حرکت میکنه و برنامه‌ی رشد داره تمرکزش روی توسعه اس؟ روی فروششه؟ روی منابع انسانیشه؟ یا هر چیز دیگه‌ای.
مورد دیگه این که حداکثر توان شرکتمون برای تامین بودجه‌ی افزایش حقوق با توجه به اون پلن درآمدی که داریم و تخمینی که داریم می‌زنیم چقدره؟ ابزار بعدیمون این که ببینیم وزارت کار چه درصدی برای حداقل افزایش حقوق مشخص میکنه؟ یا مثلا شرکت‌های رقیب توی همین صنعت و اکوسیستم با اسکیل شرکت ما چقدر دارن پرداخت میکنن به نیروهاشون؟ ما از این نظر عقب‌تری ازشون یا جلوتریم؟ نیروهای متخصص ما حقوقشون بدون در نظر گرفتن اسکیل شرکت چقدر توی بازار کار ؟ یا یک سری گزارش‌های سالانه است که توسط شرکت های ایران تلنت، جاب ویژن داره منتشر میشه و راجع به مبلغ‌های حقوق صحبت میکنه اینکه در سال گذشته چه مسیری رو طی کرده و در سال آینده چه مسیری رو قراره طی کنه؟ ما از این گزارش‌ها هم میتونیم به عنوان یک ابزار استفاده کنیم.
مورد بعدی این که از شرکت‌هایی کارشون اینه کمک بگیریم. یک سری شرکتها هستند که بر اساس دیتایی که دارن، خیلی دقیق و خیلی درواقع حرفه‌ای به شما اعلام میکنن که این نیرو مثلا یا این پوزیشن یا این تیم حقوقش چقدره؟ براساس تخصصی که دارند بر اساس کاری که دارن انجام میدن و شما میتونید با پرداخت یک سری هزینه یا یک سری مبالغ از این شرکتها هم کمک بگیرید. یه مورد دیگه‌ای که خیلی قابل دسترس‌تر بدون هزینه‌تر یا شاید راحت‌تر باشه، روابط غیررسمی و دوستانمون هست. یعنی این اتفاق خیلی توی اچ آر هم میفته، بچه‌های منابع انسانی با هم ارتباط می‌گیرن از همدیگه می‌پرسن توی شرکت شما چه شکلیه یا از مدیر تیم‌های شرکت‌های دیگه می‌پرسن یا این ارتباطات ممکنه که ارتباطات بین دو تا مدیر عامل باشه یا اچ آر با مدیرعامل باشه یا هر چیز دیگه‌ای، در هر صورت ما از روابط و کانکشنی که داریم در شرکت‌های دیگه استفاده میکنیم و متوجه میشیم که توی حالا سازمان یا شرکت اون‌ها بابت پرداخت حقوق چه اتفاقی داره می‌افته؟ چه حداقل‌هایی رو دارن؟ چه حداکثرهایی رو دارن؟ چه مسیری رو دارن طی میکنن ؟ و همه‌ی اینهارو میتونیم از این روابط ما به دست بیاریم.
مورد دیگه‌ای که توی این مسیر خیلی به ما کمک میکنه و من فکر می‌کنم خیلی هم مهمه اینه که یک نیازسنجی بابت نیازهای نیروهای داخلیمون داشته‌باشیم. یعنی ما باید بدونیم افرادی که دارن کنار ما کار میکنن با چه حداقلی می‌تونن زندگیشون رو پیش ببرن به چه مبلغی واقعا نیاز دارن و خیلی مهمه این موضوع، مخصوصا اگر نیرویی موندگارش برای ما مهمه و یک مورد دیگه هم وضعیت ارزیابی عملکرد تیم‌ها و نفرات توی شرکت ماست که باید ببینیم چه شکلیه؟ اینم باز خیلی مهمه یعنی به ما کمک میکنه که توی مواقع حساس بتونیم تصمیم بگیریم با توجه به عملکرد گذشته‌ای که اون آدم داشته ببینیم که واقعا اوکیه که هزینه‌ی بیشتری برای این شخص بکنیم یا نه اینجا جایی که باید غیر منعطف برخورد کنیم. وقتی همه‌ی اینا رو بررسی میکنیم حالا میتونیم برنامه‌ریزی درستی داشته باشیم یا با آگاهی کامل از شرایط داخلی و خارجی شرکتمون میتونیم این افزایش حقوق رو درست اجرا کنیم یا عددهای درستی براش تعیین کنیم که هم منصفانه باشه هم عادلانه باشه یا حتی اگر که این آگاهی رو داشته باشیم و از این ابزارها درست استفاده کنیم میتونیم توی درخواست‌های غیرقابل پیش‌بینی هم که برامون در طول سال ممکنه بوجود بیاد تصمیم درستی بگیریم.
پخش موسیقی
حالا اگر بخوایم که یکم از اون فرایندها و مدل‌ها فاصله بگیریم، بیایم یه کم راجع رفتارها با هم صحبت کنیم این که چه رفتارهایی داره تو این مسیر دیده میشه از سمت دو طرف؟ یا چه جلساتی داره برگزار میشه؟ چه صحبت‌هایی داره اتفاق می‌افته؟ مثلا جلسات مذاکره‌ی حقوق از نظر من دو تا بعد داره، یک بعدش زمانی که خب خود شرکت برای اون افزایش حقوق برنامه‌ریزی داره و اصلا برای برگزاری این جلسات خودش اقدام میکنه مثل مثلا همون افزایش حقوق سالانه و یک بعد دیگر زمانیه که احتمالا و بیشتر مواقع در طول سال و وسط ساله و یک درخواستی میاد و ما باید این جلسات رو برگزار کنیم، یعنی برنامه‌ریزیش از سمت ما نبوده. توی هر دو تا مدل استراتژی شرکت ما مشخصه، از ابزارهایی هم که در اختیارمون بوده استفاده کردیم و حالا باید بریم توی جلسه‌ی توافق و مذاکره.
چیزی که خیلی مهمه و تاثیرگذاره توی این جلسات که منجر به توافق یا در نهایت تمدید قرارداد میشه فرهنگ سازمان یا میزان تعلق سازمانی نیروها به شرکت مائه! همون چیزایی رو داریم راجع بهش حرف می‌زنیم که یک شبه به وجود و آدم‌ها باید ببیننش در واقعیت، حرف خالی فایده نداره، اگر که ما فرهنگ خوبی توی شرکتمون نداشته باشیم یا نیروها شرکتمون رو دوست نداشته باشن، حالشون خوب نباشه، این جلسات یکی از سخت‌ترین چالش‌های ما توی اچ آر باشه، چون در واقع چیزی برای ارائه نداریم و احتمالا حرف های قشنگ هم دیگه تاثیری نداره! پس یادمون نره حقوق تنها مسئله‌ی موجود نیست و یک سری موارد دیگه هم روی خروجی این جلسات اثرگذاره.
توی این جلسات ما باید به عنوان پیش برنده‌ی جلسه علاوه بر اینکه موضوع افزایش حقوق و مبلغشو درصدشو اینها رو راجع بهش صحبت کنیم راجع به یه سری موارد مثل بسته‌های مزایایی هم که وجود داره یا قرار به وجود بیاد یا بهبود داده بشه با نیروهامون صحبت کنیم. حالا این که این مزایا چیه توی هر شرکتی متفاوت و بستگی به شرایط مالی اون شرکت داره. یعنی یک شرکتی که اوضاع مالی خوبی نداره یا بودجه‌ی محدودی داره ممکنه که این مزایا از شناوری ساعت مثلا ریموت بودن و چیزهای ساده این شکلی شروع بشه یا یه شرکتی که مثلا اوضاع مالی خوبی داره ممکنه که کمک هزینه‌ی رفت و آمد داشته باشه کمک هزینه‌ی مسافرت داشته باشه، ممکنه بیمه تکمیلی رایگان بده به نیروهاش یا خیلی موارد دیگه… زمانی که قراره این افزایش حقوق اجرا بشه باید راجع به ارزیابی عملکردی که داشتیم و قوانین و چهارچوب‌های اچ آر و محدودیت‌ها و شرایطی که شرکت داره هم با نیروها صحبت کنیم حتما. یعنی توی اچ آر از هر دری وارد بشی یه سرش به ارزیابی عملکرد ختم میشه یعنی میخوام بگم اگر هنوز ارزیابی عملکرد درستی ندارین واقعا شروع کنین حتی خیلی ساده ولی شروع کنین و داشته باشین، ارزیابیش کنین، فرهنگش رو جا بندازین.
اپروچ این جلسات براساس استراتژی که شرکت داره و شما هم می‌دونید که چیه میتونه دو تا حالت داشته باشه، خصوصا توی جلسات افزایش حقوق سالانه یا خیلی قاطع و بدون انعطافه و اصلا هم براتون مهم نیست که اون نیرو کلیدیه یا نه یا اگر توافق نشه چه تبعاتی برای سازمانمون ممکنه داشته باشه یا شاید برنامه‌ای براش داریم یا مذاکره کننده و منعطفیم، برامون مهمه، می‌دونیم که اون نیرو عملکرد خوب داشته یا نیروی کلیدیه یا هرچیز دیگه‌ای. این که میگم قاطع نه به معنی از بالا به پایین یا غیر محترمانه، یعنی بعد از اینکه نیاز رو شنیدیم و شرایط رو توضیح دادیم محترمانه درخواست رو رد میکنیم یا به زمان دیگه ای موکول میکنیم و البته که باید پیشنهادهایی برای اون نیرو داشته باشیم مثلا اگر شخصی عملکرد متوسطی داشته می‌تونین طبق مستند باهاش صحبت کنید. میتونید تو این جلسات باهاش توافق کنید که اگر بتونه مثلا دو دوره‌ی بعدی ارزیابی عملکرد و امتیاز یا نمره‌ی بالایی بگیره و پیشرفت کنه وسط سال شما میتونید به افزایش حقوق بدین یا مثلا اگه فلان کار و بکنی فلان مهارت رو یاد بگیره میتونه که افزایش حقوق داشته باشه و شخص باید بدونه برای این افزایش توی چه مسیری قرار بگیره و چه زمانی میتونه دوباره درخواست بده.
اما توی مدل منعطف شاید عدد درخواستی پرداخت نشه یا کمتر باشه یا با بودجه‌ی ما همخونی نداشته باشه اما دو طرف راضی از جلسه بیرون میرن و توافق شکل گرفته، توی مذاکرات حقوق خیلی به این موضوع باید دقت کنیم که اگر نیرویی از ما درخواست افزایش حقوق داره یا با ما وارد چانه‌زنی میشه اگر واقعا نیروی کلیدیه و عملکرد خوبی هم ازش ثبت شده و حالا سال گذشته یا ماه‌های گذشته بهتره که باهاش منعطف‌تر برخورد کنیم و با یه مقدار افزایش حقوق بیشتر اون شخص یا نیرو رو توی تیممون نگه داریم. یعنی باید به این فکر کنیم که اگر قرار باشه این شخص یا این نیرو از تیم ما جدا بشه، احتمالا ماه آخر کاریش رو درگیر مصاحبه رفتن و تمرکز بالایی روی کارش نداره نفر جدید رو هم اگر خیلی سریع اد کنیم به تیم و حالا پروسه‌ی استخداممون طول نکشه فقط یک ماه هم طول میکشه که آنبوردینگ اون شخص جدید شکل بگیره تو شرکت جا بیفته، کارو دستش بگیره و با یک حساب سرانگشتی هزینه‌ی همین دو ماه برای ما بیشتر از افزایش حقوقیه که اون نیرو میخواد تو کل سالش داشته باشه.
جلسات مذاکره حقوق جلساتیه که ما به معنی واقعی باید وسط وایسیم، وسط به معنی اینکه منافع شرکت توی دستمون و منافع و حال اون نیرو توی یه دست دیگمونه! نباید یادمون بره ما خودمون یه روزی اونجایی که اون نیرو وایساده ممکنه که وایسیم. چه انتظاری دارید از مدیر یا مدیر عاملتون ؟ همون مدلی رفتار کنید! پیگیر باشید، دلسوز باشید، گوش بدید، واقعا تلاش کنید که یک راهی براش پیدا کنید یک راه میانه…!
پخش موسیقی
توی این بخش از اپیزود میخوایم یه کم راجع به اونور قضیه هم صحبت کنیم. اونور قضیه یعنی اینکه ما به عنوان کارمند کی باید بریم درخواست افزایش حقوق بدیم؟ چه شرایطی باید داشته؟ باشه قاعدتا وقتی که پولمون تموم شده یا مثلا به یه چالش مالی شاید گذرا تو زندگیمون برخورد میکنیم زمان مناسبی برای درخواست افزایش حقوق نیستش؟ درخواست افزایش حقوق یک بحث خیلی حساس و مرحله‌ای که باید برنامه‌ریزی براش داشته باشیم. یعنی همون جوری که ما از اون طرف میاییم می‌گیم که سازمان‌ها باید معیار مشخص داشته باشند، باید سیاست‌های مشخص داشته باشند، از ابزارها باید کامل استفاده کنن، اینورم یک سری شرایط وجود داره.
وقتی که ما درخواست افزایش حقوق میدیم در کنارش باید ثابت کنیم که محق هم هستیم، یعنی با دعوا نمیشه با تهدید نمیشه، اینا معمولا نتیجه‌ی عکس میده. درسته که ممکنه ما عصبانی باشیم یا تو شرایط بدی باشیم ولی خب توی کار همیشه باید تو یه چارچوب مشخصی رفتار کنیم و اگر فراتر از اون بخوایم بریم ممکنه که اصلا طبق ایده آلمون پیش نره. حالا قبل از اینکه افزایش حقوق رو بخوایم درخواستش اعلام کنیم، چندتا چیز که باید با خودمون بررسی کنیم و اگر کمبودی توش میبینیم برطرفش کنیم و بعد اون درخواست رو اعلام کنیم. اول از همه باید حواسمون به قوانین شرکت باشه یعنی ما باید بدونیم عرف توی شرکتمون چیه؟ مثلا اگر میدونی که شرکت به جز افزایش حقوق سالانه مدل دیگه‌ایرو نداره خب قاعدتا نباید اقدام کنی!! یا اگر اقدام می‌کنی خودت رو باید آماده کنی برای ریجکت شدنش و ناراحت نشی بابتش. یا اگر داری اقدام می‌کنی یه سری دلایل محکم و مستند باید داشته باشی و روی میز بذاری ! مثلا نگاه کن ببین چند وقت وارد این شرکت شدی؟ اگر واقعا کمتر از شش ماهه اصلا نباید به درخواست مطرح کنی چون هنوز عملکرد واقعی تو یا من و خروجی مون نشون داده نشده و ممکنه باهاش مخالفت کنن، باید نگاه کنیم ببینیم توی این مدت یا اخیرا دستاورد بزرگی داشتیم که مثلا به درآمد یا فروش شرکت کمک کرده باشه ؟ یا یه بار بزرگی از رو شرکت برداشته باشیم ؟ اگر داشتی می‌تونی درخواست بدی برو سریع عنوانش کن ولی وضعیت مالی شرکت رو هم بررسی کن. یعنی اگر میدونی که شرکت در وضعیت مالی خوبی نیست، قاعدتا ممکنه درصد اینکه باهات مخالفت کنن زیاد باشه. ولی خب میتونیم راه‌حل‌های دیگه‌ای هم بهشون پیشنهاد بدیم مثلا اینکه اکی شما نمی‌تونید برای من افزایش حقوق داشته باشین پس اجازه بدین که من ریموت باشم یا پوزیشنم بالاتر بره یا هر چیز دیگه‌ای…. یا نگاه کنیم ببینیم اگر که از روز اولی که وارد اون شرکت شدیم تا الان هیچ تغییری توی ما ایجاد نشده، هیچ مهارتی بهمون اضافه نشده یا پیشرفتی تو کارمون نداشتیم خب قاعدتا ما کیس مناسبی برای افزایش حقوق نیستیم. ولی اگر این بهبود رو توی خودمون میبینیم میتونیم به عنوان یک دلیل از استفاده کنیم و درخواستمون رو اعلام کنیم . یا یه فضای دیگه‌ای که باید بهش دقت کنیم اگر که توی ماه‌های اخیر یا سال گذشته عملکرد خوبی نداشتیم و بابت این موضوع بهمون فیدبک دادن بهتره که تا وقتی که عملکردمون بهتر نشده یا به اون ایده‌آل نرسیده دست نگه داریم، چون احتمالا اولین دلیلی که درخواستمون ممکنه به خاطرش ریجکت بشه همین موضوع عملکردمون باشه.
یا بیایم سنجیم ببینیم واقعا عددی که میخوایم درخواستش رو بدیم عرفه ؟ واقعا همکارای ما تو شرکت‌های دیگه یا تو لول ما دارن همین حقوق رو دریافت میکنن یا نه چون صرفا ما به این عدد نیاز داریم، داریم شرکت رو تحت فشار قرار میدیم؟ یا مثلا اگر مسئولیت جدیدی رو تازگیا قبول کردیم باید صبر کنیم باید بتونیم عملکردمون رو نشون بدیم و شرکت باید عملکرد ما رو زمان داشته باشه که بسنجه و ارزیابی کنه، البته یه موقع‌هایی هست که خود شرکت پیشنهاد کار بیشتری میده یا پیشنهاد مسئولیت بیشتری میده، اگر که این درخواست از سمت شرکت بوده معمولا توی همون مرحله راجع به افزایش حقوق یا حالا جبران اون کار بیشتری که دارین انجام میدین صحبت میشه ولی اگه خودت خواستی یه کاری رو بیشتر انجام بدی یا مسئولیت بیشتری برداشتی، قاعدتا باید صبر کنیم و عملکردمون رو هم نشون بدیم. اینکه من دارم راجع به این بعد قضیه صحبت می‌کنم به خاطر اینه که من فکر می‌کنم اینجور موقع‌ها باید منطقی عمل کنیم. یعنی میدونم ممکنه که خیلی وقتا هزینه‌ها و تورم ممکنه که به ما فشار بیاره، ما رو هول بده سمت این درخواست‌ها، ولی قبول کنیم که شرکتها هم در مقابل کاری که ما انجام میدیم بهمون پول پرداخت میکنند و وظیفه‌ای ندارن تمام مشکلات مالی ما رو ساپورت کنند یا کل هزینه‌های زندگی ما رو تقبل کنن.
من کاملا متوجه که خیلی وقتا هزینه‌ها کمرشکن میشه و بهتره که ما یک منبع درآمد داشته باشیم کل تایمون رو اون باشه که بتونیم تعادل کار و زندگیمون داشته باشیم در کنارش، اما از اون طرفم نگاه کنیم که این تورم و هزینه توی اون کسب و کار هم داره تاثیر می‌ذاره و این شکلی نیستش که اونا روز به روز پولدارتر بشن و ما فقیرتر یا حقوق کمتری دریافت کنیم. حالا به عنوان یک نیرو اگر همه‌ی اینا رو بررسی کردیم و اوکی بود از نظر خودمون و رفتیم درخواست دادیم و ریجکت شد اصلا نباید ناامید بشیم یا عقب بکشیم ما میتونیم عملکردمون رو برجسته‌تر کنیم، مهارت‌هامون میتونیم بیشتر کنیم میتونیم مسئولیت‌های بیشتری بر عهده بگیریم، میتونیم از حالا مدیرمون، منابع انسانیمون، اصلا از سازمانمون بخوایم که بهمون فیدبک بده، ازشون بخوایم که انتظاراتی که از ما دارن رو بگن، با هم مرور کنیم شفاف کنیم بینمون و بریم اون‌ها رو عمل کنیم. یعنی ازشون یک زمانی بگیریم چیزی که می‌خوان رو بهشون تحویل بدیم و دوباره برگردیم درخواستمون رو اعلام کنیم.
یه راه حل دیگه‌ای هم که داریم اینه که وقتی درخواستمون ریجکت میشه دنبال یه شرایطی برای جایگزینی اون مبلغ باشیم یعنی درخواستمون رو پس نمی‌گیریم، تغییرش میدیم موقتا!! مثلا میتونیم بگیم همون مثالی که قبل‌تر گفتم، اینکه ریموت باشیم یا اکی افزایش حقوق نمی‌تونین برای من داشته باشید؟ من میخوام مثلا فلان مهارتم رو افزایش بدم، کمک هزینه‌ی آموزشی بهم بدین یا هر آپشنی که فکر می‌کنی حس بهتری بهت میده می‌تونی درخواست کنی. معمولا اگر درخواست اولمون ریجکت بشه درخواست دومی راحت‌تر قبول میشه اگر که ما توی سازمانی داریم کار میکنیم که نگهداشت نیروهاش یا حال خوبشون البته براشون مهمه. اینو نباید بگم ولی میگم !! شرکتها معمولا چانه زنن و همیشه عدد کمتری از عدد درخواستی ما میگن. من نمی‌گم شفاف نباشیم یا همدیگه رو گول بزنیم یا هر چیزی ولی واقعا اگر عدد درخواستی‌تون لب مرزه و واقعا نبودنش به زندگیتون آسیب ممکنه بزنه و صرفا این درخواستتون یا عددی که دارین اعلام می‌کنید از روی چشم و هم‌چشمی و عصبانیت و انتقام و اینها نیست، بهتره که عدد بالاتری اعلام کنید که بعد از اون چانه زنیه به یه عددی که می‌خواین و ایده آلتون و حالا هزینه‌های زندگیتون رو کفاف میده برسین.
دلم میخواد باز روی یه چیزی تاکیید کنم اونم اینه که تهدید به اینکه آفر دارم یا من میرم یا تحویل کار نمیدم یا روش‌های اگرسیو اینجوری، اینجور موقع‌ها جواب نمیده ! یعنی وقتی با تهدید یا رفتارهای این جنسی موارد این شکلی داریم پیش می‌بریم توی بهترین حالتی که به نفع مائه، شرکت چون ما نیروی مثلا کلیدی ممکن باشیم این درخواست رو قبول میکنه. ولی این نوع فشاری که با رفتار غیرحرفه‌ای روی شرکت گذاشتیم مطمئن باشید اولین تصمیم زمانی که نیروی بهتری از ما پیدا کنه شرکت یا شرایط شرکت بهبود پیدا کنه خداحافظی با ماست!!
دقیقا همون جوری که اگر یه شرکتی به شما یا به ما حقوق به موقع نده توی اولین فرصت ما باهاش خداحافظی میکنیم و توی اون لحظه اگر که موندیم اگر که چیزی نمیگیم صرفا به خاطر مشکلات خودمونه که اون شرایط رو تحمل میکنیم. حالا به جز تهدید و اولتیماتوم دادن و اینها که چند بار تاکید کرد بهتره انجامش ندیم، یه سری کارای دیگه هم بهتره که انجام نشه یا گاها انجام بشه حتما. مثلا درخواستمون رو مکتوب اعلام کنیم ولی دنبال جواب مکتوب نباشیم. چون ممکنه که خیلی طول بکشه یا توی یک مسیر دیگه‌ای قرار بگیره و حضوری صحبت کردن برای توافق و مذاکره خیلی بهتره. و ایمیل، اس ام اس، استفاده از حالا پیام‌رسان‌ها و اینها واقعا برای این کار مناسب نیست که ما بخوایم که پیگیری کنیم این موضوع یا صحبت رو اونجا ادامه بدیم.
اگر که شرکت تو فشار مالیه مثلا حالا فشار مالی رو چون قبل تر مثلا زدم، مثلا یه کمپین خیلی مهمی داریم یا مثلا شرکت داره تعدیل میکنه و در هر صورت یه شرایط غیرعادیه، این درخواست‌های این جنسی رو اعلام نکنیم، یعنی صبر کنیم شرایط آروم‌تر بشه و توی شرایط استیبل تری اعلامش کنیم. چون شرکت و آدم‌هایی که دارن شرکت رو مدیریت میکنن قاعدتا توی زمان آرامش و توی زمانی که دریا طوفانی نیست، تصمیمات بهتری می‌تونن بگیرن.
حالا یه مورد دیگه‌ای که من خیلی مخالفشم و به عنوان اچ آر خیلی زیاد میبینمش اینه که کارمون یا عملکردمون به خاطر ربجکت شدن درخواستمون یا اگر که این مسیر طولانی شده تا زمان تعیین تکلیفش ول نکنیم، کم نکنیم، یعنی همون روتینی که در گذشته داشتیم باید باشه حتی توی اون بازه به نظر من باید بهتر هم انجام بشه، یا اینکه در زمانی که دارین درخواستشون اعلام می‌کنید خودتون حقوقتون و شرایطتون رو با همکارای دیگتون مقایسه نکنید. یعنی هم دارین ارزش خودتونو داریم پایین با این مقایسه هم ممکنه که حالا یه سری سوگیری‌ها به وجود بیاد ممکنه که یک سری برداشت‌های اشتباه باشه یا موارد این شکلی و مورد آخر اینکه هیچ وقت هیچ وقت هیچ وقت از دلایل شخصی برای درخواست تون استفاده نکنیم، یعنی راحت و دوستانه بخوام بگم ترحم نخرید برای خودتون، این هم حرفه‌ای نیست و هم دلیلی نداره که آدم‌ها راجع به زندگی شخصی تو بدونن، یعنی من مطمئنم تو انقدر عملکرد خوبی داری، اینقدر مهارت و تخصص داری که همین‌ها دلیل کافی برای افزایش حقوقت هستند و اگر توی اینا کمبودی هست برو و برطرفش کن….!
پخش موسیقی
دوباره برمی‌گردیم این ور قضیه و از نگاه اچ آر یا یک سازمان میخوایم ببینیم که اگر درخواست‌های افزایش حقوق سمتمون اومد باید چیکار کنیم؟ توی افزایش حقوق سالانه که وضعیت مشخصه یه توافقی شکل می‌گیره و خیلی پیش‌بینی شدست در واقع نسبت به مدل های دیگه، اما به عنوان یک اچ آر زمانی که حالا نیروهای ما درخواست افزایش حقوق میکنن باید چند تا قدم برداریم تا این مسیر خیلی انسانی پیش بره و حتی اگر منجر به توافق نشه احساس بدی توی اون نیرو بابت ریجکت شدنش به وجود نیاد.
اول از همه من فکر می‌کنم برای مذاکرات افزایش حقوق باید یک مسئول داشته باشیم یعنی یک نفر این کار رو انجام بده، چرا اینو میگم؟ برای اینکه توی لوپ مدیریتی نیفته و هی همه بهم پاسش ندن!! این هم شما رو غیرحرفه‌ای نشون میده، مخصوصا وقتی که بودجه‌ی کافی وجود نداره و یا آمادگی برای اون شرایط رو نداریم این اتفاق خیلی زیاد می‌افته که هی آدما در واقع موکول میکنند یا به زمان دیگه یا به شخص دیگه‌ای، این هم شما رو غیرحرفه‌ای نشون میده و هم نارضایتی ایجاد میکنه یعنی اگر الان نیروی ما فقط یه دغدغه‌ی افزایش حقوق داشته باشه بعد از اینکه وارد این لوپ میشه یا از این لوپ بیرون میاد از این به بعد نارضایتی بابت اهمیت ندادن بهش یا فرایندهای بدمون یا مدیریت ضعیف‌مون هم بهش اضافه میشه.
دومین چیز این که اگر با درخواست‌های تهدیدآمیز که قبلا راجع بهش صحبت کردیم مواجه شدیم ما باید حرفه‌ای برخورد کنیم. حرفه‌ای یعنی اینکه نه مستاصل باشیم جلوی نیرو و نه اونقدر بی‌تفاوت به رفتن در واقع این وظیفه‌ی مائه که مزایای کار کردن توی شرکت رو برای اون نیرو توضیح بدیم، اما از طرفی هم التماس یا در واقع تمنایی بابت موندنش نداشته باشیم، چون درهر صورت ما میتونیم نیروی جدیدی رو جایگزین کنیم و این رو هم محترمانه میتونیم اگر که داره رفتار مثلا غیرحرفه‌ای ایجاد میشه یا نسبت به ما انجام میشه توضیح بدیم که در هر صورت ما میتونیم که نیروی جدید جایگزین کنیم.
مورد مهم دیگه‌ای که وجود داره اینه که گوش کنیم و بفهمیمش، یعنی وقتی که یک نیرویی درخواست افزایش حقوق میده باید به نگرانی‌اش گوش کنیم، دلیل هایی که پشت این نگرانی‌ها وجود داره رو ببینیم، درکش کنیم یا بهشون اجازه بدیم انتظارشون رو بیان کنن یا هر جزییاتی که مربوط به مثلا دستاوردهای قبلیشونه و ممکنه که حمایت کنه ازشون رو ارائه بدن. کار دیگه‌ای که ما میتونیم انجام بدیم اینه که سیاست‌های شرکتمون رو یه بار دیگه با خودمون مرور کنیم ببینیم که چی داری چی نداریم چیکار میتونیم بکنیم در واقع چقدر اختیار داریم و بعد این رو با نیرو هم اگر که شرایط افزایش حقوق رو نداریم به اشتراک بگذاریم، باهاش صحبت کنیم، بگیم که به این دلیل به این دلیل به این دلیل ما این امکان رو نداریم، شرایطش رو نداریم، اصلا برنامه‌ریزی براش نداشتیم و ازش مشارکت بخوایم برای پیدا کردن راه حل، یعنی اینجا هم مثل قصه‌ی تعدیل ممکنه که نیروها خودشون بیان پیشنهاداتی بدن که توی تصمیم‌گیری ما تاثیر مثبتی داشته باشه.
قبل از اینکه وارد این جلسات بشیم عملکرد اون شخص رو هم ارزیابی کنیم یعنی بریم تو چند ماه گذشته‌اش رو ببینیم و ببینیم چه شکلی بوده و راجع بهش توی جلسه صحبت کنیم، مخصوصا اگر که مسئولیت اضافه‌ای به اون آدم دادیم یا ممکنه که توی موفقیت تیم یا شرکتمون تاثیر زیادی داشته یا عملکرد خیلی خوبی داشته و الان ما نمیتونیم براش افزایش حقوق داشته باشیم، اینها رو باید توی اون جلسه راجع به ش صحبت کنیم و از اون آدم تقدیر کنیم تشکر کنیم، یا اگر که درخواست افزایش حقوق مبلغیه که از نظر ما معقول نیست، این معیارهای حقوق دستمزد یا تحقیقاتی که ما داریم انجام میدیم یا اون ابزارهایی که داشتیم ازش استفاده کردیم اینها رو ما میتونیم با اون نیرو در میون بگذاریم یعنی بیایم بهش بگیم که مثلا آقای فلانی خانم فلانی درسته که شما مثلا لیاقتت بیشتر از این حرفا ولی عرف بازار هم اینه! این عددی که تو می‌خوای فراتره! و یک معامله، یک مذاکره‌ای شکل بدیم این وسط.
وقتی که یک افزایش حقوقی سمت ما میاد یکی از کارهای دیگه اینه که بودجه و منابع مون در نظر بگیریم، یعنی بیایم وضعیت مالی شرکت، محدودیت‌هایی که وجود داره اینها رو ارزیابی کنیم قبل از اینکه تو جلسه بریم، جلسه رو این شکل پیش نبریم که بریم بشنویم، بگیم حالا فکر میکنیم بعد بیایم اینارو ارزیابی کنیم. قاعدتا ما از قبل میتونیم یه سری چیزها رو آماده کنیم و به اون نیرو جواب بدیم و اگر محدودیتی وجود داره یا شرایط نامناسبی هست آماده باشیم که تو اون جلسه با نیرومون راجع بهش صحبت کنیم.
چیز دیگه‌ای که خیلی مهمه اینه که حتما طبق چارچوب‌هایی که تعیین کردیم جلو بریم مخصوصا اگر این درخواست‌ها از سمت چند نفره، چون ممکنه که به همدیگه بگن با هم صحبت کنن و محرمانه بودن رو هم حتما حفظ کنیم. این محرمانه بودن الان توی شرکتها هم ممکنه که یک جاهایی دغدغه باشه ولی جنس حفظ محرمانگی از سمت شرکت یا منابع انسانی مخصوصا توی موضوع حقوق خیلی متفاوته با اینکه یک نیرو یا یک تیمی این محرمانگیرورعایت نکنه یا راجع به حقوقش حالا با همکارش یا دوستش بخواد صحبت کنه و من فکر می‌کنم که ما حداقل همیشه باید اون رفتار حرفه‌ای و حفظ چارچوب‌ها رو داشته باشیم.
یکی دیگه از کارهایی که باید تو این مسیر انجام بدیم وقتی که درخواست افزایش حقوق سمتمون میاد یک سری مشوق‌های غیر مالی رو هم در نظر بگیریم که آماده داشته‌باشیم اگر که میخوایم پیشنهادش رو بدیم، یا یک برنامه‌ی رشد شغلی داشته باشیم اگر که نداریم ایجادش کنیم. همه‌ی اینهایی که الان راجع به ش صحبت کردیم کارهایی که توی مسیری که وقتی یک درخواست افزایش حقوق باید توسط اچ آر یا اون سازمان انجام بشه و من حداقل خودم ترجیح اینه که تا قبل از اون جلسه تمام این موارد رو ما بررسی کرده باشیم و یه جورایی دست پر وارد اون جلسه بشیم. دست پر نه به معنی اینکه بخوایم از موضع قدرت عمل کنیم دست پر یعنی این که برامون مهمه که جلسه‌ای که داریم واردش میشیم یک خروجی مثبتی داشته باشه حتی اگر اون افزایش حقوقی که نیرومون مد نظرشه رو نتونیم براش انجام بدیم یا بهش پیشنهاد بدیم یعنی ما با یک سری وسیله و آپشن‌های دیگه و یه سری ارزیابی‌ها و توضیحات داریم توی اون جلسه میریم و میخوایم که با هم توافق کنیم، توافق کنیم بابت نگهداشت اون نیرو، بابت حال خوبش و بابت نیازهایی که داره.
یعنی با این کارها ممکنه که اون موقع ما نتونسته باشیم اون افزایش حقوق بدیم یا درخواست به نتیجه برسونیم اما داریم تعهدمون رو به رشد نیروهامون یا رضایت شغلیشون نشون میدیم.
پخش موسیقی
درس این اپیزود رو اگر کلید واژه‌ای بخوایم مرور کنیم با هم، برای افزایش حقوق حالا چه سالانه باشه چه در اواسط سال باشه، باید برنامه‌ریزی داشته باشیم،چاچوب داشته باشیم، راهکارهای جایگزین پیش‌بینی کنیم، خوب گوش کنیم و حامی باشیم اما میانه عمل کنیم و برای واقع‌بین بودن یا منصف بودن از ابزارهایی که داریم استفاده کنیم و مثل همیشه حتما حتما حتما ارزیابی عملکرد داشته باشیم.
و اما این اپیزود از رد ما هم تموم شد و ممنونم که من رو شنیدید. اپیزود بعدی رد ما خیلی زود منتشر میشه پس منتظرش بمونین .
من همچنان مشتاقم تجربیات شما و چالش‌ها تون رو با هر نقشی ، در فضای افزایش حقوق مثل اینکه جلساتتون چطور پیشرفت؟ چه مزایایی جایگزین شد ؟ یا از چه روش‌هایی برای افزایش حقوق استفاده کردین؟ و هر چیزی که مربوط به موضوع این اپیزود میشه بشنوم و شما میتونید از طریق ایمیل، لینکدین، اینستاگرام، تلگرام، واتساپ و توییتر با ردما در ارتباط باشید و این تجربیات رو برای ما ارسال کنید. لینک‌های مربوط به هر کدوم از راه‌های ارتباطی توی قسمت توضیحات پادکست قرار داده شده و شما فقط کافیه که بخواین تا با ارتباط بگیرید.
برای این اپیزود از رد ما هم باید یه تشکر ویژه بکنم از امیرحسین بحرینی نژاد به خاطر حمایت‌هاش و محمدرضا شجاعی به خاطر تولید محتوای این اپیزود.
مرسی که من رو شنیدین، تا اپیزود بعدی خوب بمونین … !
پخش موسیقی
پایان.
