پخش موسیقی
سلام من نگین بیگ‌لو هستم و این اپیزود، اپیزود نهم از پادکست رد ماست.
البته میتونیم بگیم اپیزود هشت و نیمه چون ادامه‌ی اپیزود قبله و برای اینکه خیلی طولانی نشه دو بخشش کردیم. توی اپیزود قبل راجع به اینکه چه زمانی احساس نیاز به HR توی یک بیزینس شکل میگیره و بعد از ورود HR چه چالش‌هایی وجود داره حرف زدیم و حالا توی این اپیزود میخوایم ببینیم واقعا به عنوان HR بعد از ورودمون به یک بیزینس که تا به حال منابع انسانی نداشته باید از کجا شروع کنیم؟! سراغ چی بریم و سراغ چی نریم؟ یا حتی بهتره که نریم!
توی دقیقه‌های آخر اپیزود قبل چندتا سوال پرسیدیم و شروع این اپیزود با همون سوالاست! چند دقیقه‌ی تکراری و بعد شروع…!
پخش موسیقی
حالا که فهمیدیم HR دقیقا کی وارد میشه و وقتی که وارد میشه با چی مواجه میشه ببینیم واقعا نقش HR چیه این وسط توی فرایند رشد شرکت اصلا شکل گرفتن HR لزومی داره یا نه؟ یا برای اینکه HR درست توی سازمانمون جا بیفته و کمک کننده و تسهیل گر هم باشه برای رشد و توسعه باید چیکار کنیم؟ یا هر کدوم از ماژول‌های اچ آر کجا و توی چه سطحی باید استفاده بشن که به رشد شرکتمون کمک کنه و برعکس سرعت‌گیر هم نباشه! اولین کارهایی که باید انجام بدیم چیه؟ یا حتی کدوم کارها رو تا چه مرحله‌ای انجام بدیم توی ماه‌های اولیه ورود HR یا حتی گاها سال اول ورود HR!
اولین چیز و مهمترین چیز وقتی که چیزی وجود نداره درست کردن زیرساخته! ما نمی‌تونیم بگیم جذب مهمتره یا برند کارفرمایی! نمی‌تونیم بگیم حقوق و دستمزد مهمتره یا ارزیابی عملکرد! اما چیزی که توی همشون خیلی مهمه وجود اون زیرساخته‌است. مثلا اگر که ولکام پک میخوای، لازمش زیرساخت فرآیند درست جذب و استخدامه یا فرآیند درست آنبوردینگه و تخمین بودجه‌ای که برای تداومش ما لازم داریم! اگر ارزیابی عملکرد میخوایم لازمه‌اش داشتن شناسنامه‌ی شغلی و شرح وظایف دقیقه! و مهمتر اینکه اعلام هم شده باشه یا حتی اهداف شرکت مشخص باشه! اگر برند کارفرمایی میخوایم زیرساختش تجربه‌ی نیروهای داخل شرکتمونه و هزاران هزار نیاز دیگه که لازمه‌اش زیرساخت‌های دیگست!
وقتی که ما وارد یک سازمان می‌شیم یک سری نیاز سمت بیزینس وجود داره که خب طبیعی هم هست اما لزوما به این معنی نیستش که این نیازها همون نیازهای نیروها یا حتی نیاز حیاتی شرکته! پس قبل از شروع به هر چیزی یه آزمایش می‌گیریم، از شرایط بیزینس! یعنی یه نظرسنجی که در واقع رضایت کارکنانه و یه دونه ENPS و این نیازها رو میاریم کنار هم میزاریم! وقتی میگم قبل از هر چیزی یعنی همون هفته‌ی اول! قبل از اینکه چیزی تغییر کنه یا اصلا شما دیده بشید توی اون شرکت. بعد که خروجی نظرسنجی مشخص شد حالا میتونیم اولویت‌بندی کنیم که از کجا باید شروع کنیم یا چه دغدغه‌هایی پررنگ‌تره از سمت نیروها که رفعشون کنیم و بتونیم تغییرات مورد نیاز شرکت رو با فراغ بال بیشتری انجامش بدیم یا حداقل اگر نیازهای مثلا بیزینس زمان شروع کار شما ممکنه که اگرسیو باشه توی نگاه اول، بهتره در کنارش یک سری نیازهای اولیه‌ی نیروها رو هم که از اون نظرسنجی متوجه شدیم برطرف کنیم تا یه بالانسی ایجاد بشه و اون تغییرات مثبت به چشم نیروها بیاد! این شکلی نباشه که HR اومد که فقط قانون بذاره همه رو جمع کنه.
اما جدا از بحث خروجی نظرسنجی، این نظرسنجی مسیر هم میده به شروع فعالیت‌های شما و توی هر شرکت هم ممکنه متفاوت باشه، ولی اولین مسئله‌ی جدی که نیاز به HR بر اساسش ایجاد میشه همون جذب و استخدام است. توی شرکت‌های کوچیک معمولا این شکلیه که خود مدیر عامل یا یه نفر به عنوان مثلا ادمین آگهی میذاره تازه اگر جاب بورد داشته باشن که خیلی وقتا ممکنه ندارند و فقط از طریق مثلا معرفی دوست و آشنا پیش میرن رزومه‌ها رو حالا یه بررسی میکنن، برای مصاحبه دعوت میکنن، معمولا هم یه مرحله مصاحبه انجام میدن و بیشتر از اینکه فرایند انتخاب وجود داشته باشه فرایند مصاحبشون جنسش راضی کردن شخص برای اینه که با شرایط ما کنار بیاد! تو رو خدا بیا با ما کار کن! برات رزومه میشه! ما اینجا مثل خونواده‌ایم با هم و قصه‌های این شکلی!
پس جزو اولین چیزایی که باید بیام سراغش و نکته‌ی مهم توی مرحله‌ی اسکیل کردنه، اینه که کیفیت جذب باید بالا بره و اهمیتش هم بالا رفته! در عین حال سرعت جذب هم نباید افت زیادی بکنه! چون حجم کارا بالاست و مدیرا هرکاری رو که نتونن انجام بدن، میندازن گردن کمبود نیرو!
خیلی مهمه فرایندی رو طراحی کنیم که هم قدرت انتخاب به مدیر بدیم هم یه نیروی باکیفیت جذب کنیم و حواسمون به اون زمانه هم باشه! البته اینم بگما نباید این موضوع باعث بشه که سوتفاهم بشه که ما قراره معجزه کنیم. مثلا ده تا پوزیشن رو توی دو هفته ببندیم یا اگر قبلا مثلا پروسه‌ی جذب یک نیرو دو ماه طول می‌کشیده الان میشه یه هفته! ما قراره پروسه‌ی جذب و بهبود بدیم، حرفه‌ایش کنیم و در کنارش با تخصص یا حالا ارتباطاتی که داریم زمانش رو هم مدیریت کنیم و به مرور باز بهبودش بدیم! اما اجی‌مجی نمی‌تونیم بکنیم مخصوصا برای شرکتهایی که حالا ساختار و فرهنگ و برند کارفرمایی ندارن یا شرح شغل درستی ندارن یا اصلا ظرفیت نیروها اندازه‌گیری نشده و ما نمیدونیم واقعا داریم کارآمد جذب می‌کنیم یا نه!
تو این شرکتها جذب نیرو به مراتب سخت‌تر و HR میتونه با تخصص یا مهارتش این موضوع رو فقط بهبود بده، واقعا نمی‌تونه معجزه کنه توی روزای اول!
خداروشکر من تجربه‌ی تقدیر و تشکر خیلی جدی نداشتم تا حالا، حالا محمدرضا تجربه‌ای که داشته میگه: “وقتی که برای یه مدیری مثلا هفت هشتا مصاحبه ست کرده زمان ورودش توی یک هفته و قبلا هم HR نداشتن، و بین اون نیروها سه نفر بودند که واقعا نیروهای توانمندی بودن و اون مدیر صداش کرده و بهش گفته که خیلی ممنونم و ازت تشکر می‌کنم! تا حالا انقدر قدرت انتخاب نداشتم و همیشه از سر اجبار انتخاب می‌کردم” و کلا توی همه چیز این موضوع صدق میکنه! شما اول کار تو ظاهر در واقع داری یک محدودیتی رو ایجاد می‌کنی حالا اگر خروجی خوبی در کنارش ایجاد کنی، اون مدیرهای تیم‌ها، سرپرست تیم‌ها یا نیروها باهات کنار میان و باهات همکاری میکنن ولی اگر هم محدودیت‌ها رو زیاد کنی، هم تغییر چشمگیری توی خروجی ایجاد نکنی، خب طبیعیه که دیگه باهات راه نمیان و همون جمله‌ای که اول اپیزود گفتم سایه‌ات رو با تیر می‌زنن! البته یه جاهایی هم باز برمی‌گرده به همون سیاست رفتاری توی HR و در واقع یک مهارت رفتاریه که خب ممکنه هر کسی نداشته باشه!
خب برگردیم سر موضوعمون، برای اینکه جذب باکیفیت بشه اهمیت شناسایی چنل‌های مناسب جذبمون، مصاحبه‌های تلفنیمون خیلی بالا میره یعنی ممکنه که اوایل کار برای اینکه سرعت همچنان بالا بمونه مجبور باشیم که مثلا مصاحبه‌ی اچ‌آر و هایرینگ منیجر رو همزمان یه جا داشته باشیم توی یک مرحله تا انتخاب با سرعت بالاتری نهایی بشه! اما خب بهتره که به مرور یه فرایند اصولی و استاندارد و در عین حال بهینه شکل بگیره که انتخابامون هم به مرور انتخاب‌های با کیفیت‌تری بشه. حالا اگر یه کم توی جذب ریزتر بشیم یکی از مهمترین کارها توی فرایند جذب و استخدام تو اون اوایلی که وارد شدیم توی شرکت‌های کوچیک، سرچ کردن رزومه یا در واقع هد هانتینگه! تا الان احتمالا خیلی برای ما رزومه نمیومد یا اگر میومده آدم‌های سینیوری نبودند اما همون تعداد کم هم نیاز تیم‌های ما رو برطرف می‌کرده، در واقع شرکت تا الان خیلی نیاز به نیروی متخصص رو اصلا احساس نمی‌کرده و کارها با نیروهای کم سابقه هم راه می‌افتاده اما الان شرکت در حال بزرگ شدنه و اوضاع فرق کرده! اتفاقا توی شرکتهایی که دارن اسکیل میکنن نیاز به نیروی متخصص خیلی خیلی خیلی زیادتر میشه! حتی شاید از شرکت‌های بزرگ! پس خیلی مهمه که ما داریم چه کسی رو در واقع استخدام می‌کنیم، طبیعتا چون ما شرکتمون کوچیکه و خیلی‌ها ما رو نمی‌شناسن، پس احتمال اینکه افراد سینیور یا متخصص برای ما رزومه بفرستن هم کم میشه! چون قاعدتا اونا هم نمی‌خوان رزومشون خراب بشه یا ترجیح میدن هی وارد جاهای بهتری بشن که تجربیات بیشتری کسب کنند.
پس ما توی تیم اچ آر باید و باید دنبال این آدمها بگردیم و راضیشون کنیم که با ما کار کنن! خب طبیعتا لینکدین هم بهترین منبع برای سرچ کردن رزومه هاست اما خب یه جاهایی هم خوبه که توی بعضی از شغل‌ها مثلا از قسمت سرچ رزومه‌های جاب‌بردهای دیگه استفاده کنیم و در کنار همه‌ی اینها لازمه که آروم آروم شروع کنیم و روی برندکارفرماییمون هم کار کنیم. موضوع برند کارفرمایی یه کار مشترک بین واحد در واقع HR و مارکتینگه اما این برند کارفرمایی که من میگم با اونی که شرکتها می‌خوان یا اجرا میشه یه کم فرق داره! من دارم راجع به زیرساختش الان حرف میزنم. یه سوتفاهمی که راجع به برند کارفرمایی وجود داره اینه که یه موضوع کاملا برون‌سازمانی می‌بیننش! یعنی خیلی نگاه تبلیغاتی بهش میشه و خیلی وقتا صرفا یه شوآف در نظر گرفته میشه و نکته‌ی مهمش هم همین جاست! که اگر ما میخوایم برند کارفرمایی خوبی داشته باشیم باید روی تجربه های نیروهایی که الان هستن کار جدی انجام بدیم یا حتی کسایی که دارن به ما ملحق میشن به عنوان نیروهای جدید. باید کاری کنیم که اون آدمها یا این آدمها از اولین مرحله یعنی زمانی که در واقع جاب پست ما رو می‌بینن برامون رزومه می‌فرستن تا وقتی که دارن از ما خداحافظی می‌کنند و چک تسویه اشون رو از ما می‌گیرن، بهترین تجربه رو داشته باشن! یعنی فرایند جذب، آنبردینگ، مسیر شغلیشون، شرایط کاریشون و هر چیزی که این وسط وجود داره باعث بشه که تو شبکه‌های اجتماعی یا پیش دوست و آشنا یا هر جایی که می‌تونن راجع به ما حرف بزنن و از رضایتشون راجع به اون کار کردن توی شرکت ما و اینها صحبت کنن!
حالا وقتی که این تجربه‌ی نیروها براش برنامه‌ریزی درستی شد و ارتقا پیدا کرد باید بیایم کارایی که داریم توی شرکتمون انجام میدیم رو به بیرون از شرکت هم نشون بدیم و ترغیب کنیم نیروها رو که به ما بپیوندن! این اون قسمتیه که میگم باید یواش یواش شروع کنیمش که هم آدمایی که دارن با ما کار میکنن حال خوبی داشته باشن و ما رو تبلیغ کنن و کار کردن تو شرکت ما رو به بقیه توصیه کنن و هم بعدا ما بتونیم بدون اینکه از نیروهای داخل شرکتمون زخم زبون بشنویم از کارامون ایونت‌هامون و برنامه هامون تولید محتوا کنیم و توی شبکه‌های مثلا اجتماعیمون منتشرش کنیم! یه موضوع دیگه‌ای هم که توی جذب وجود داره بحث استخدام نیروهای سینیوره که باید بهش آگاه باشیم و مدیریتش کنیم. یعنی یک چالش‌هایی وجود داره! چون نیروهای سینیور معمولا تجربه‌های خوبی از همکاری با شرکت‌های بزرگ و ساختار یافته دارند و اگر که موفق شدیم که در واقع استخدامشون کنیم باید روی نگهداشتشون تمرکز نکنیم! فرامرکز کنیم! یعنی چی؟ یعنی نیروی سینیور رو آنبورد کنیم بابت شرایطی که توش قرار باشه و فرایندهایی که در حال ساختنه و ممکنه انتظاراتش رو برآورده نکنه و باز تاکید کنیم براش که تو خودت جزو افرادی هستی که به ساخت این فرایند یا زیر ساخته داری کمک می‌کنی و یه جورایی یه گوشه‌ی کارو اومدی که بگیری!!
اگر این آنبورد درست اتفاق نیفته و شفاف نباشه تبعات داره برامون! حتی اگر نیروی سینیور جای درستی قرار ندیم هم باز ممکنه که تبعات داشته باشه و منجر بشه که اون نیرو در واقع خارج بشه توی هفته‌ها یا ماه‌های اول کاریش و این خروج به این سادگیا نیستاااا وقتی که ما اول راهیم !! یعنی با خروج هر نیروی سنیور شانس استخدام نیروهای سینیور بعدیمون داره کمتر و کمتر میشه و خب طبیعتا ما این رو نمی‌خوایم! حالا چه تبعاتی داره توی شرکت؟ تبعاتی از جنس چالش‌هایی که نیروهای قدیمی‌تر یا جونیورتر به خاطر حساسیت‌هاشون یا احساس خطرهایی که ممکنه بکنن می‌تونن به وجود بیارن! من این تجربه رو داشتم! دقیقا شرکت تو شرایطی بود که داشتیم نیروهای جونیوری رو که دیگه فرصتی برای رشد نمی‌تونستیم بهشون بدیم رو با نیروهای سینیور ریپلیس می‌کردیم و نیروهای قدیمی که گاها تخصص کافی رو هم نداشتن اتفاقاتی رو از نوع رفتار یا سنگ‌اندازی مثلا جلو پای نیروی جدید ایجاد می‌کردند که باعث از دست دادن نیروی سینیور می‌شد و از این بابت هم خوشحال می‌شدم اصلا توجهی به آسیب‌هایی که به شرکت دارند وارد می‌کنند نمی‌کردند! یعنی یه جورایی نیروی سنیور جدید رو فراری می‌دادند و این اتفاق با فیدبک و صحبت و جریمه و هیچی حل نشد تا اینکه اون نیرو و تیم آسیب زننده رو کلا مجبور شدیم که اخراجشون کنیم و دقیقا شرکت از اونجا رنگ و بوی رشد و توسعه رو به خودش گرفت.
ممکن که این مدل رفتارها یا عدم همکاری‌ها اصلا آگاهانه هم نباشه‌ها و بیشتر از روی اون حس مالکیت باشه! چون در هر صورت اون نیروی قدیمی هر چقدر هم که جونیور یا کم تخصص باشه، در هر صورت تا اونجا تیم رو شکل داده و رد گای خودشه و دوست داره بمونه و اصلا براش خوشایند نیست ببینه که اون فرایندها یا مسیری که ساخته دیگه کار نمیکنه و تا همون جا بوده و حالا وقت تغییر و این تغییر براش تهدید محسوب میشه، براشون احساس از دست دادن داره و خب قاعدتا یک سری رفتار غیر حرفه‌ای هم ممکنه که در کنارش انجام بده!
یعنی درواقع اینجور موقع‌ها به جای اینکه تمرکز بذارن روی خودشون و رشد و توسعه‌ی خودشون و بگن که ما هنوز هم کارآمد هستیم و پا به پای شرکت داریم رشد می‌کنیم، میان تمرکزشون رو میزارن توی نگه داشتن چیزایی که ساختن و نمیذارن تغییر پیدا کنه و اصلا هم متوجه نیستند که هم خودشون رو دارن از شرکت خارج می‌کنند و هم مسیرهای ساخته شدشون رو!
این موضوع رو نمیشه پیشگیری یا حذفش کرد، اما میشه با یه جورایی آگاهی داشتن نسبت بهش مدیریتش کرد و آدمها رو تو مسیر درست هلشون داد و اون کسی که باید مدیریتش کنه دقیقا اچ آر با همراهی مدیرعامل شرکت…
پخش موسیقی
موضوع بعدی که باید بریم سراغش بحث مدیریت هزینه‌است، توی اوایل شروع به کارمون! این مدیریت هزینه ممکنه که توی جذب و استخدام باشه یا توی ایونت‌ها یا توی مزایایی که داخل شرکت وجود داره!
مدیریت هزینه همیشه به معنی کاهش هزینه نیستاااا یعنی ما قرار نیست همه چیز رو تغییر بدیم، ما فقط قراره بهبود بدیم، بهبود دادن هم توی مدیریت هزینه در واقع این شکلی میشه که بیایم ببینیم چه هزینه‌هایی داره انجام میشه؟ اصلا نیازی بهش هست یا نه؟ و اگر لازمه تقسیمش کنیم اون بودجه رو جاهایی که لازمه یا اگر پرتی داره برطرفش کنیم یا اگر هزینه‌ی غیرضروری داره میشه و جای ضروری هزینه‌ای نمیشه اینا رو با هم ریپلیس کنیم و در نهایت هم اگر هیچ چیز مشکلی نداره و درست داره هزینه میشه، نگهش داریم یعنی نیاز نیست حتما همه چیز رو تغییرش بدیم!
یه سری چیزا رو نگه میداریم و تبدیلشون می‌کنیم به قانون و چارچوب! مثلا توی جذب استخدام کار کردن با یه ای‌تی‌اس خیلی میتونه جذاب و راحت باشه، اما ممکنه که شرکت توی اون مقطع نتونه هزینه‌ی خرید نرم‌افزار رو تامین کنه! این نتونستن به معنی نداشتن نیست! قطعا مثلا شرکت درگیر ده تومن بیست تومن سی تومن نیستش به معنی الویت بندیه! ما باید در واقع بتونیم خودمون یه سری کارها رو بدون نرم‌افزارها انجام بدیم. مثلا جمع‌آوری دیتای مصاحبه شونده‌ها یا ارسال ایمیل بهشون توی یک شیت یا اکسل اصلا کار سختی نیست اینا! یعنی اتومیت کردن فرایندها در واقع برای کاهش هزینه اتفاق میفته توی طولانی مدت اما همیشه هم ضروری نیست و وقتی که می‌دونیم ضروری نیست یا حداقل اگر که آورده‌ی منفی نداره توی اون بازه زمانی و آورده‌ی مثبتی هم نداره خب بهتر انجام ندیم وقتی که تازه وارد شدیم! یعنی مدیریت درست منابع انسانی لزوما به معنی خرج گذاشتن روی دست شرکت نیستش!
من یه شرکتی رفته‌بودم مصاحبه که بعد از مصاحبه اچ آرش اومد توی حیاط بهم گفت که مصاحبه چطور بود و مثلا می‌خواست یک کنجکاوی کوچیکی انجام بده! منم بهش گفتم که چرا داری میری؟ چی شده . مثلا چه چالش‌هایی داشت و یه مصاحبه هم اینور با هم کردیم:))) گفتش که من مدل کار کردنم با هزینه‌های زیاده و شرکت نمی‌تونه پرداخت کنه هزینه‌هایی که من می‌خوام انجام بدم رو یعنی منظورم اینه که اتفاقا اگر بتونیم با مدیریت هزینه رضایت نسبی ایجاد بکنیم، هنر کردیم وگرنه خرج کردن بدون برنامه‌ریزی که نیازی واقعا به اچ آر نداره دیگه!!
این رویکرد رو من برای مارکتینگ هم دارم که خب ممکنه خوشایند همه نباشه ولی همیشه میگم آدما اونجایی که بودجه‌ی زیادی ندارند ولی نیاز به یک آورده‌ی چشم گیری دارن تازه می‌تونن تخصصشون، مهارشون یا خلاقیتشون رو در واقع نشون بدن! و البته بازم میگم این نظر منه! قانونی نیست! هیچ چارچوبی نیست و نظر من قاعدتا برای خودم مهمه نه برای کس دیگه‌ای و بعد از نظر دادن من هم دنیا همون شکلیه که قبل از نظر دادنم بود 🙂
این مدیریت هزینه حتی توی بحث استفاده از جاب بورد ها هم میتونه مثلا شکل بگیره! یعنی نیازی نیست که همه‌ی پوزیشن‌ها رو توی همه‌ی جاب بورد ها آگهی کنیم، برای هر شغل بیایم از جاب بورد متناسبش استفاده کنیم تا هزینه‌ی خرید این بسته‌های استخدامیمون هم کاهش مثلا پیدا کنه یا مثلا هزینه‌ای که داره برای رفاه نیروهامون به عنوان یک مزیت داده میشه اشتباهه مثلا فرض کنید که یک شرکتی داره میان‌وعده میده و اون هزینه رو در واقع داره انجام میده ولی ساعتی که داره این اتفاق میفته یا این میان‌وعده در واقع داده میشه به نیروها، کسی اصلا تمایلی به استفاده ازشون نداره و داره دور ریز میشه! خب این هزینه رو میتونیم مثلا با یه صبحونه خیلی خوب جایگزین کنیم که بچه‌ها اول کار که میان مثلا کنار هم صبحونه بخورن و بعد کارشون رو شروع کنن، رضایت هم اینجوری میره بالا!! حالا اینا مثال‌های کوچیکی بود که من زدم و خیلی چیزای دیگه و مهمتر هم هست قاعدتا!
موضوع دیگه‌ای که باید بریم سراغش بحث آنبوردینگ ! اینکه الان داخل شرکت چی هست و قبلا چی شده یه طرفه و اینکه اوناییکه جدید وارد میشن چی میشه یه طرف دیگه است. پس همزمان با تغییرات و اون بهبودهایی که داریم توی شرکت می‌گیم و برای نیروهای قدیمی انجام میشه در کنارش باید ورودمون رو هم درست کنیم و این هم زمان با همه! یعنی اینجوری نیست که اینورو درست کنیم بعد بریم سراغ اون ور یا هر کدوم از این ابعاد ممکن به هم اولویت داشته باشن، نه! به یک اندازه مهمه! ما تجربه‌ی ورود اونایی که قبلا اومدن رو نمی‌تونیم تغییر بدیم! تجربه‌ی ادامه‌ی همکاریشون رو میتونیم بهبود بدیم یا تغییر بدیم اما کسایی که دارن وارد میشن خام خامن و باید سریع دست به کار بشیم یعنی یه تجربه‌ی منفی کمتر هم یه تجربس! ورود و آنبوردینگ درست ولی حتی ساده میتونه خیلی از دغدغه‌های مدیرارو کاهش بده چون توی آشفته بازار اسکیل کردن این که آدما تجربه‌ی خوبی در مورد ورودشون به شرکت داشته باشن و حالا پروسه‌ی دوره‌ی آزمایشی شون تسهیل بشه خیلی کمک میکنه به تولید مثلا یه خروجی خیلی خوب و موندگاریشون توی شرکت ما!! اینکه ما حواسمون باشه اگر توی این مدت دغدغه‌ای برای نیروی جدیدمون پیش میاد به سرعت بفهمیمش و بتونیم حلش کنیم. اینا خیلی مهمن! این که هر از گاهی یه جلسه فیدبک باهاش بذاریم و در واقع از همکارای جدیدمون فیدبک بگیریم تا بتونیم بفهمیم نقاط ضعف و قوتمون کجاست برای یک نیروی جدید یعنی از دید یک نیروی جدید و بریم براشون راه‌حل پیدا کنیم. خیلی مهمه و خیلی کمک میکنه بهمون هنوز که شرکتمون کوچیکه و خیلی بزرگ نشده این عیب و ایرادها یا ضعف های فرایندیمون رو حل کنیم تا وقتی که شرکت بزرگ شد تازه اون موقع به فکر چاره نیفتیم.
مورد بعدی که باید بهش ورود کنیم و یه جورایی دوست نداشتنیه برای نیروها ایجاد یه سری چارچوب‌هاست که بهش مثلا میگن هندبوک، آیین نامه‌ی داخلی یا هر چیزی که شما میگین! اتفاقی که هیچوقت خوشایند نیست برای آدمها اما برای رشد ناگریز به انجام دادنشیم. معمولا مدیرها با این موضوع موافقن اما اعضای تیم خیلی خوشحال نمیشن ازش! خیلی مهمه که شفاف باشیم با همه و تا وقتی که شرکت هنوز خیلی بزرگ نشده این قوانین رو جا بندازیم توی شرکتمون! حالا بسته به صنعتمون یا استراتژی شرکت این قوانین و مقررات میتونه خیلی سفت و سخت باشه یا میتونه مثلا ساده و کم منعطف باشه! اما مهم که باشه حتما! چون از یه جایی به بعد اگر هیچ قانونی وجود نداشته باشه شرکت ضربه میخوره! خیلی سخت بهش نگاه نکنیم یعنی نباید هم نگاه کنیم! چرا میگم نباید؟ چیزی که توی ورود HR مهمI اینه که تغییرات الکی نده یا زمان ورودش به قول معروف قلع و قمع نکنه! خودتون رو جای اون نیروها هم بذارید دیگه! یا اصلا نیروها هیچی! چارچوب‌هایی که میذاریم رو خودمون میتونیم اجرا کنیم؟ اگر میتونیم بذاریم و اگر نمی‌تونیم نذاریم! چون اولین نفری که باید اجرا کنه خود ماییم و اگر نکنیم نمونه‌ی بارز منابع انسانی با رویکرد جمهوری اسلامیم!
همیشه قرار نیست همه چیز بد باشه یا غیر اصولی باشه توی شرکتهایی که HR ندارند! خیلی وقتا فقط کافیه که اون قوانین در واقع نانوشته رو که داره اجرا میشه مکتوبش کنیم و شفاف بشه همین!! و حالا باید به مرور بیایم بهبودش بدیم، اما خب یه جاهایی که حداقل‌ها وجود نداره باید ایجاد بشه.
مثلا مرخصی چجوری بگیریم؟ تسویه حساب چه شکلی انجام میشه؟ انتظارات شرکت چیه؟ ارزش‌هاش چیه؟ ساعت کاریمون از کی تا کی هست؟ چقدر انعطاف داریم ما تو این ساعت کاری؟ یا هر چیزی که فکر می‌کنیم ممکنه مشکل ساز بشه یا سوء تفاهم ایجاد کنه ما میتونیم ایجادش کنیم یا حداقل بنویسیمش! مثلا یه تجربه‌ای که من داشتم اینه که یکی از شرکتها سیستم و قانونی برای ثبت مرخصی‌ها و تاییشون توسط مدیر نداشت. یعنی موقع تسویه حساب واقعا پدر اون شرکت دراومد! چون در واقع باید پول مونده مرخصی‌ها رو پرداخت می‌کردولی اصلا روزهایی که اون افراد رفته بودن مرخصی هم جایی ثبت نشده بود! یعنی نیروها هم از مرخصی استفاده کرده بودن و هم آخر سر پولش رو گرفته بودن یا مثلا قوانین ورود و خروج!! ممکنه که یه شرکت کوچیک حالا بر اساس رویکرد یا نیازی که تا الان داشته هیچ سختگیری روی ورود و خروج افراد نداشته اما از یه جایی به بعد نیاز که نیروها در طول روز تایم بیشتری رو با هم کار کنند یا مثلا کار تیم‌های مختلف خیلی به هم ربط پیدا کنه و حضورشون توی بازه‌ی زمانی مهم بشه یا مثلا شرکت‌های دیگه‌ای که طرف حساب شدن با ما به عنوان مشتری ساعت کاری مشخصی داشته باشن! پس نیاز میشه که یه کوچولو انعطاف رو کمتر کنیم توی ورود و خروج آدمها و خیلی قوانین دیگه که میتونه از آشفته شدن وضعیت شرکتمون زمانی که داریم رشد می‌کنیم و وارد مرحله‌ی توسعه میخوایم بشیم جلوگیری کنه یعنی شرکت و نیروهای ما به چالش‌های کمتری بخورن و وسط دغدغه‌های کاری مدام دغدغه‌های حاشیه‌ای پیش نیاد و ما مجبور نباشیم که با اتفاقات سلیقه‌ای برخورد کنیم و از همه مهمتر دیتایی هم باید حمع آوری بشه دیگه که ما بهش نیاز داریم!! دیتاهایی که باهاشون قراره که معجون درست کنیم و تو اپیزود دیتا خیلی راجع بهش حرف زدیم!
پخش موسیقی
حالا این قوانین رو نوشتین؟ دستتون درد نکنه! اعلامش کردین؟ بازم دستتون درد نکنه! ولی این قوانین و مقررات یا چارچوب‌ها اوایلش فراتر از حد انتظار براتون غر میاره، ناراحتی میاره، فیدبک‌های منفی میاره، ناسازگاری میاره…. ولی خب در نهایت به رشد شرکت ما داره کمک میکنه! تجربه‌ای که من همیشه از این تغییرات داشتم همون چیزی بود که اوایل ورود HR گفتم! یعنی یک سری افراد خوشحال میشن، یعنی کسانی که قبلا کار حرفه‌ای انجام دادن و یک سری افراد خوشایندشون نیست و ممکنه که با شما مخالفت کنن، غر بزنن و غیره…. حالا یا به خاطر تخصص کمشونه یا خود خواهیشونه یا شاید هم واقعا اذیت کننده باشه برای یه تعدادی!!
من خودم همیشه اون غر هارو می‌شنوم و تا جایی که بتونم هم برای رفع کردنش در واقع قدم بر میدارم یا توضیح میدم چرایی این تغییر رو، گفتگو می‌کنم باهاشون! اما واقعیتش از یه جایی به بعد دیگه نمی‌شنوم! یعنی وقتی که می‌بینم هی دارم گفتگو می‌کنم و مثلا اون نیرو یا اون تیم دوباره برمی‌گرده سر خونه‌ی اول و با هم به نقطه‌ی مشترکی نمی‌رسیم، نمی‌شنومشون دیگه! یعنی حتی بعضی وقتا ممکنه اگرسیو هم برخورد کنم چون به نظرم دیگه زیادیه و باید توی اون همکاریه با اون نیرو یا حالا نیروها به نظر من حتی تجدیدنظر بکنیم. حالا ممکنه که شما یا شرکت‌های دیگه رویکرد دیگه‌ای داشته باشن که مثلا از اول محکم برخورد کنند یا بخوان تا ابد منعطف باشن! اما خب من یه مرزی براش گذاشتم تا یک جایی اون تعامل هست! گفتگو هست! استقبال می‌کنم حتی تغییراتی ایجاد میکنه ولی از یه جایی به بعد دیگه به نظر من شنیده نشدنش بهتر از شنیده شدنه!!
شاید خیلی سخت گیرانه به نظر برسه‌هااا ولی واقعا به نظر من افرادی که دوست ندارن سازمانشان رشد کنه یا خودخواهی نسبت به وضعیت خودشون دارن و هر چقدر هم باهاشون حرف بزنی باز مرغشون یه پا داره اصلا آدم‌های مناسبی برای ادامه‌ی همکاری نیستن! یعنی آدم‌های مناسبی برای همراهی شرکت در زمان اسکیل کردن نیستن! در واقع اون نیروها شما رو توی همون اندازه‌ای که هستین نگه می‌دارند و در نهایت هم نگاه نمی‌کنن که چه آسیبی زدن یا اگر یک سری موارد وجود نداره به خاطر سنگ اندازی‌های خودشون بوده ! خیلی راحت ترکتون میکنن و دقیقا موقعی که دارن ترک میکنن ازشون می‌پرسی به خاطر همون تغییراتی که می‌خواستین شما انجام بدین و ندادین به خاطر اون‌ها و منعطف برخورد کردین میرن!
مثل مثلا همین ثبت مرخصی ثبت مرخصی و میان نارضایتی مثلا از خودشون بروز میدن هزارتا دلیل میارن که ما این نیاز نداریم و حالا به هر دلیلی شمام قبول می‌کنین که اوکی مثلا مرخصی هاتون ثبت نکنید یا ورد خروجشون رو نزنید و بعدا دقیقا به خاطر همین موضوع که حق ما داره اجحاف میشه، مرخصی‌های ما ثبت نمیشه، نمی‌دونم اضافه کاری ما دیده نمیشه، ترکتون میکنن! یا مثلا ارزیابی عملکرد رو براشون جدی نگرفتین چون حس خوبی نداشتن و در نهایت ترکتون میکنن به خاطر اینکه عملکردمون دیده نشده و اونجا خب قاعدتا به آدم فشار میاد دیگه ….
وقتی که HR وارد یه شرکتی میشه بحث حقوق و در کل جبران خدمات هم احتمالا خیلی مهم میشه و باز جزو اون مواردی که باید بهش بپردازیم اون اوایل و دغدغه پیدا میشه براش حالا چرا؟ چون همکارای ما یا نیروهای ما می‌بینن که شرکت داره بزرگ میشه پس نتیجه می‌گیرند که شرکتمون داره پولدار میشه! در کنارش کار اون‌ها هم داره سخت‌تر میشه و حجم کاریشون میره بالا! پس احتمالا کم کم توقع دریافت حقوق‌های بهتر هم ایجاد میشه براشون! توقعاتی که ایجاد میشه ولی ما نمی‌تونیم اجراش کنیم! چون شرکت احتمالا توی نقطه سربه‌سر یا تازه از این مرحله عبور کرده اگر دوباره افزایش حقوق‌های سنگین داشته باشیم از اونجایی که بیشترین هزینه‌ی منابع انسانی و حتی خود شرکت حقوق نیروها هستش ممکنه دوباره برگردیم سر خونه‌ی اول و بیزنسمون منفی بشه! این یه دلیلشه! هزاران دلیل دیگه هم میتونه از بعد اچ آر، فرایند یا بیزینس وجود داشته باشه برای اینکه نتونیم اجرا کنیم این افزایش حقوق رو!
البته یه نکته‌ی دیگه‌ای که من توی پرانتز می‌خوام بگم راجع به بالارفتن حجم کاری که این نیاز به افزایش حقوق رو ایجاد میکنه اینه که همیشه حجم کاری در واقع زیاد نیست! نه اینکه زیاد نباشه! قاعدتا حجم کاری بالا میره ولی ظرفیت آدمها پر نمیشه ولی خب اونا فکر میکنن که دارن یه کار خیلی مضاعفی رو انجام میدن و این علتش اینه که در گذشته احتمالا حجم کاری کمتری بوده و یک نیرو مثلا از صد درصد ظرفیتش احتمالا سی درصدش تا الان استفاده می‌کرده و حالا که شرکت داره بزرگ میشه الان داره از هفتاد درصد ظرفیتش استفاده میکنه و این حجم کاری در واقع بالا رفته ولی ظرفیت هنوز پر نشده ولی چون آدمها بهش در واقع عادت ندارند یا این حجم کاری براشون سخت شده احساس میکنن که یه کاری در واقع فراتر از انتظار دارن انجام میدن و این موضوع موضوع مهمیه یعنی هم باید اندازه‌گیری بشه هم شفاف بشه برای نیروها که چه اتفاقی داره میوفته و واقعا شما از صد درصد ظرفیتتون استفاده نمی‌کنین! حالا این بازسفر و صد نیست دیگه ! یعنی خیلی از پوزیشن‌ها ممکنه که اصلا اور بشن از لحاظ ظرفیتی ولی خب اکثرا این اتفاق نمیفته و دلیل این که فکر میکنن که حجم کارشون خیلی زیاد شده یا همه چیز سخت شده همین موضوعی که گفتم.
حالا توی بحث افزایش حقوق و جبران خدمات اینجا در واقع یکی از نقش‌های کلیدی HR و مهمتر راه حل‌های جایگزینشه که HR میتونه داشته باشه که کار یکنه که نیروها رضایت بالاتری از شرایط کارشون داشته باشن و فقط به حقوق فکر نکنن! این راه‌حل‌ها هم اکثرا مزایای جانبی‌ان که هزینه‌های کمتری دارند. مثلا ارتقای تخصص نیروها از طریق آموزش یا مثلا وام‌هایی که میتونیم بهشون بدیم یا کمک هزینه‌های متفاوتی که در طول مسیر همکارشون میتونیم براشون داشته باشیم یا مثلا گروه‌های بازی، فیلم، کتاب و ایونت‌هایی که توش هم تفریح باشه هم یه سری مثلا آموزش رو بگنجونیم مثل تیم ورک، ارتباطات موثر یا مهارت فیدبک دادن و چیزهای این شکلی یا خیلی کارهای دیگه‌ای که باعث بشه نیروهای ما به خاطر شرایط خوب کاریشون و چیزهایی که داره بهشون اضافه میشه با ما ادامه‌ی همکاری بدن و فقط به خاطر حقوقی که ازمون می‌گیرن کنارمون نباشن…!
این یکی از سوتفاهم‌هایی هم که در مورد HR وجود داره هم هستااا ! یعنی خیلیا فکر میکنن که کار HR همین ایونت برگراز کردن و شلوغ کردن و جشن گرفتن و بازی کردنه!! ولی خب واقعیت این شکلی نیست دیگه!! توی شرکت‌های کوچیک و استارتاپی غالبا آدم‌هایی جذب میشن که خیلی چارچوب و قاعده و قانون و محیط رسمی براشون خوشایند نیست پس در نتیجه محیط و آورده‌های حقوقی که براشون ایجاد می‌کنیم خیلی مهمتره و اگر که ما بتونیم توی این موضوع موفق عمل کنیم، میتونیم انتظار داشته باشیم که در واقع نیروها با ما همراه‌تر باشن و کمتر به خاطر حقوق ما رو ترک کنن یا ناراضی باشن!
این که میگم جایگزین حقوق در واقع جایگزین اصلی حقوق که نیست همه‌ی ما داریم به خاطر پول کار می‌کنیم و به اون پول نیاز داریم برای گذروندن زندگیمون و تا جایی که بهش آسیبی نزنه داریم راجع به این مزایای جانبی صحبت می‌کنیم! قطعا وقتی که مثلا یک نفر گذران زندگیش با پونزده میلیونه ما داریم بهش پنج میلیون حقوق میدیم، نمی‌تونیم با مزایای جانبی اون رو براش جبران کنیم! داریم راجع به چیزهای معقول صحبت می‌کنیم ولی یه نکته‌ی مهم دیگه هم اینجا هست که ما باید حواسمون باشه که نیاز به نیروی متخصص داره تو شرکت ما روز به روز رشد میکنه و بیشتر میشه پس باید توی اسرع وقت در واقع این رنج حقوقی شرکتمون رو تغییر بدیم، براش برنامه‌ریزی داشته باشیم و بازه‌های مشخص برای هر پوزیشنی بسازیم و نیازسنجی کنیم! چون مواردی که داریم راجع بهش حرف می‌زنیم همونجور که گفتم جایگزین حقوق نیست ولی خب کمک میکنه بهمون که کمتر نیاز به افزایش حقوق نیروهامون پیداکنن!
پخش موسیقی
یه موضوع دیگه‌ای که در بدو ورود ممکنه که جزو کارهایی باشه که مهمه ما انجام بدیم بحث شناسنامه‌ی شغلیه! یعنی وقتی شرکت کوچیکه این خیلی معمول و طبیعیه که نیروها کارهایی کنند که دقیقا اون چیزی نباشه که روز اول بهشون گفته! یعنی مثلا ممکنه که ما یه کارشناس کال سنتر استخدام کنیم بعد یک سال مثلا میریم میبینیم طرف داره چی کار میکنه، داره هم کار پشتیبانی انجام میده، هم کار فروش انجام میده، یه جورایی کار مالی ممکنه یه جاهایی انجام بده! خیلی طبیعیه که افراد جنرالیست توی شرکت کار کنن! یعنی ممکنه که یک نفر توی یک پوزیشن اچ آر مثلا هم کار جذب و استخدام انجام بده، هم ایونت برگزار کنه، هم لیست بیمه رو رد کنه یا مثلا کارشناس سوشال مدیا خودش همه‌ی متن‌ها رو بنویسه، عکس بذاره، پست بذاره و استراتژیم خودش درست کنه، کلندر خودش درست کنه!!
اما وقتی که شرکت میره به سمت بزرگ شدن دیگه کم‌کم شغل‌هایی که داریم باید تخصصی بشن! یعنی کارشناس حقوق و دستمزد باید جدا بشه از کارشناس جذب و استخدام یا کارشناس سوشال مدیامون از کارشناس کانتنتمون باید جدا بشه! پس به مرور ما نیاز پیدا می‌کنیم به یک چیزی به اسم شناسنامه‌ی شغلی که کمک میکنه در واقع هم وظایف مشخص‌تر بشه و هم آدما تخصصی‌تر کار کنن!
ولی یه نکته‌ای هم که هست اینه که تو فضای استارتاپی حتی وقتی داریم رشد می‌کنیم هم باز شغل‌ها یا پوزیشن‌های ما به طور کامل و دقیق تفکیک نمیشن و ممکنه که یه سری کارها وجود داشته باشه که در واقع خیلی بی‌ربط به نیروها سپرده بشه اما این موضوع باید به مرور کم بشه یعنی اگر هست یا تا یک جایی هست اوکی سعی نکنید سریع حذفش کنین یا جایگزین براش پیدا کنید چون احتمالا جایگزینش جذب یک نیروی جدیده و ممکنه که حالا شرایطش خیلی وجود نداشته باشه ولی خب باید به مرور کم کنیم این رو و آدما تخصصی‌تر کار کنن! توی پرانتز هم یه چیزی بگم بعضی از شرکتها یعنی توی بعضی از شرکتها این اتفاق هیچ وقت نمی‌افته هااا، ینی یه جاهایی این یه مدل طرز تفکره! یه رویکرده که نیروها نباید فقط روی یک موضوع کار کنن و اتفاقا باید یه حوزه‌ی تخصصی داشته باشن و در کنارش روی یک یا دو تا موضوع دیگه هم سطحی کار کنن و توش دخیل باشند اما اگر که یه همچین رویکرد یا طرز فکری هم وجود داره باز باید این توی اون شناسنامه شغلی مشخص بشه، نوشته بشه! یعنی همون دوتا موضوعی که من قراره که سطحی روشون کار کنم در کنار تخصص اچ آرم باید از قبل تعیین شده باشه!
موضوع دیگه‌ایه که ما در بدو ورودمون باید بهش بپردازیم اما نه خیلی عمیق، بحث ارزش‌های شرکت و فرهنگ شرکتمونه! فرهنگ شرکت خیلی به اون حالا هیات مدیره شرکت یا فاندر شرکت یا کسایی که در واقع بدنه‌ی اصلی شرکتن ربط داره! یعنی در واقع فرهنگی که شرکت داره و ارزش‌های بنیادینش خیلی مرتبط به ارزش‌های اون در واقع هیات مدیره! بخصوص مدیرعامل یا فاندر شرکت! اما نکته‌ای که هست اینه که اگر که این فرهنگ ساخته نشه و نکات منفیش مثلا جلوش گرفته نشه یا روی یه سری ارزش‌های خاص پافشاری نکنیم وقتی که شرکت از یه حدی بزرگتر بشه، دیگه جا انداختن ارزش‌های مثبت یا مثلا جلوگیری کردن از اون ارزش‌های منفی خیلی کار سختی میشه، حتی یه جاهایی ممکنه غیرممکن بشه! مثلا فرهنگ زیرآب زدن، حاشیه درست کردن، پشت سر بقیه حرف درآوردن، اینا اگر که تو شرکت ما جا بیفته و جلوش گرفته نشه دیگه به این راحتیا جمع نمیشه و یه جا به خودمون میاییم، میبینیم که هیچ همدلی و همکاری تو شرکتمون وجود نداره و هر کی فقط به فکر خودش و شرکت شده پر از حاشیه و حرف و حدیث یعنی حتی جنس جلساتتون، ارزیابی غملکردتون، فیدبکتون، جذبتون، همه چیتون به این سمت میره و در مقابلش اگر از وقتی که شرکت کوچیکه و تعداد کمه بیایم یه سری رفتارها یا ارزش‌های مثبت رو تقویت کنیم و شکل بدیم بهشون، بعد از اون هر کس که به ما اضافه بشه شبیه ما میشه و همون رویه‌های مثبت رو ادامه میده! مثلا اگر که روحیه کار تیمی یا همکاری کردن بین تیم‌ها توی شرکت ما وجود داره، هر کس که به ما اضافه بشه ناخودآگاه برای اینکه بهتر پذیرفته بشه یا یه جورایی همرنگ جماعت بشه، همین رفتارها رو ادامه میده و انجامشون میده!
حالا راجع به ارزش‌ها و فرهنگ در واقع سازمانی اپیزود بعدیمون راجع به این موضوعه و من اینجا دیگه خیلی بازش نمی‌کنم که توی اون اپیزود بتونیم مفصل راجع بهش حرف بزنیم…!
پخش موسیقی
اول اپیزود هم گفتیم یکی از دلایلی که شرکتها یعنی توی شرکتها نسبت به HR گارد وجود داره اینه که یهو سر و کله‌اش پیدا میشه و میاد یه سری تغییرات میده! یکی از مهمترین جاهایی که تعارض بین در واقع واحد اچ آر یا واحدهای دیگه بالا میره وقتی که HR میخواد ارزیابی عملکرد رو توی شرکت راه بندازه! این موضوع وقتی که شرکت توی فاز اسکیل کردنه یا داره تو اون مسیر حرکت میکنه خیلی خیلی خیلی بیشتر به چشم میاد. یعنی دقیقا زمانی که حجم کار همه خیلی زیاد شده تیم‌ها همش خودشون با هم تعارض دارند، مشکل دارن و دارن اونا رو حلش میکنن، مدیرعامل مثلا میاد از مدیر تیم‌ها خروجی هم میخواد، تعداد پروژه‌ها خیلی زیاد شده، خروج نیرومون احتمالا زیاد شده به خاطر اینکه خیلی نمی‌تونن با شرایط کاری جدید کنار بیان، نیروی جدید زیادی باید جذب بشه و یه وقتایی در واقع تایم زیادی از مدیرای تیم گرفته میشه برای جذب و حالا این وسط فکر کنید لای این همه شلوغی که تازه من چندتاش رو مثال زدم اچ آر هم میاد و یه سیستم پیچیده‌ی ارزیابی عملکرد طراحی میکنه میگه که باید هدف بذاریم، مدیر باید برای همه‌ی اعضای تیمش مثلا شاخص عملکردی پیدا کنه، با تک تک افراد تیمش جلسه بذاره، سر هدف‌ها باهاشون توافق کنه، وسط دوره جلسه‌ی فیدبک داریم، آخر دوره جلسه‌ی فلان داریم….! میبینین چقدر شلوغه؟ چه اتفاقی میفته؟
یعنی توی جلسه‌ی هدف‌گذاری احتمالا مدیر میخواد یه هدف سخت‌تری رو بذاره و اون نیرو داره تلاش میکنه که اون هدف‌ها رو نپذیره یا ایراد بگیره نسبت بهشون یا توی جلسه‌های ارزیابی اگر که نیرو اون هدف‌هاش میت نکرده باشه احتمالا شروع میکنه به بهانه آوردن و دنبال دلیل بودن که فلان بستر فراهم نبود، فلان کار رو فلانی از فلان تیم باید انجام میاد و نداد و یه جورایی ابر و باد و بارون و اینها رو همه رو مقصر میکنن یا مثلا پروژه‌هامون حین فصل خیلی زیاد شد! تغییرات توی کار زیاد بود! یا اینا در نظر گرفته نشده بود و هزارتا بهونه‌ی دیگه !!
یعنی اگه بخوام صادق باشم میتونیم بهش بهونه هم نگیم، یعنی خیلیاش اصلا بهونه نیست! من خودم خیلی دیدم این موضوع رو که توی اسکیل کردن خیلی پیش میاد که برنامه‌ریزی‌ها خیلی تغییر میکنه و اصلا ماهیت کار هم همینه اوکیه که تغییر کنه! یعنی اون تغییر بد نیستً اما خب این تغییرات قطعا تو خروجی کار یا عملکرد نیروهامون تاثیرگذار و ما هم باید این موضوع رو بپذیریم. حالا شما در نظر بگیرین تو شرایطی که ما بیشترین تیم ورک و رابطه‌ی خوب رو توی تیم بین مدیر و نیروها داریم این در واقع سیستم ارزیابی عملکردمون انقدر سختگیرانه باشه که کلا روابط میاد خراب میکنه!! یعنی نه تنها ما رو به هدفمون نمی‌رسونه، حتی ما رو دور هم میکنه ازش!
خیلی مهمه که اگر میخوایم سیستم ارزیابی عملکرد داشته باشم، اولا واقعا رویکردمون بهبود عملکرد نیروها باشه نه چوب زدنشون! یعنی نیایم ارزیابی عملکرد و راه بندازیم که یک سری از نیروها رو خارج کنیم یعنی یه ابزار برای خارج کردنشون باشه دوما حواسمون باشه که چه مقدار از این سختگیری یا فشاری که داریم روی اجرای دقیق این در واقع سیستم ارزیابی عملکرد میاریم اصلا نیاز داریم بهش! شاید اصلا بهتر باشه که یه سیستم هدف گذاری خیلی ساده طراحی کنیم! مثلا سه تا هدف تیمی هر فصل به مدیر مثلا هر تیمی بگیم، ازش بخوایم خودش مثلا اون اهداف رو به هم تیمی‌هاش منتقل کنه و یه پاداشی حالا براشون در نظر بگیریم و بعد کم کم، فصل به فصل فرایند رو تکمیل‌تر کنیم و این سیستم رو در واقع ارتقا بدیمش به حالا افزایش حقوق یا قطع همکاری یا موضوعات دیگه…!
خیلی مهمه که این فرایند ارزیابی عملکرد یه جوری جا بیفته که نیروها کمترین میزان گارد رو نسبت بهش داشته باشن، یعنی صادقانه بخوام بگم کلا این سیستم ارزیابی عملکرد یک گاردی بای دیفالت وجود داره براش نمیشه از بین بردش اما هنر ما اینه که این گاردرو به کمترین میزان ممکن برسونیم و خیلی خیلی مهمه که این سیستم کمک کننده باشه نه بازدارنده! توی شرکتی که در حال اسکیل کردنه حجم کار و در واقع نوسان کار به اندازه‌ی کافی زیاد هست! حالا ما بیایم یه سیستم ارزیابی عملکرد سخت هم بذاریم، جلسه‌های مثلا هدف‌گذاری و فیدبک‌های جدی سنگین برگزار کنیم! قاعدتا خروجیش خروجی مناسبی برای ما نمیشه …!
نکته‌ی دیگه اینکه مثلا فرض کنیم که نیروها توی سیستم ما همه امتیاز خوبی نیارن یعنی سیستممون درست داره اجرا میشه خیلی از آدما عملکرد خوبی ندارن اصلا ما الان شرایطش رو داریم که براشون آموزش برگزار کنیم یا کمکشون کنیم که حین کار مثلا زمان بذارن برای یادگیری؟ یا اصلا امکانش رو داریم باهاشون قطع همکاری کنیم و بخوایم براشون جایگزین بیاریم؟ جایگزین آوردنش اصلا چقدر زمان میگیره ازمون؟ چقدر هزینه داره برامون؟ یا چقدر مطمئنیم الان اصلا تو فصلی که مثلا هستیم یا شرایطی که شرکتمون داره ما میتونیم یه نیروی قوی‌تر یا خروجی بهتر پیدا کنیم؟ ما باید به همه‌ی و اینا فکر کنیم و ببینیم چقدر منابع مالی یا امکانات داریم و چقدر توی تیم اچ آرمون هم ظرفیت اجرایی داریم!؟
خلاصه‌اش بخوام بگم توی اچ آر یعنی ما به عنوان یک اچ آر آخر آخرش باید کمک کنیم که نیروهای شرکت خروجی بالایی داشته باشن، حالشون هم خوب باشه و انگیزه‌ی خوبی هم برای کار کردن داشته باشن! حالا به هر روشی که میتونیم این کار رو انجام بدیم. این موضوع برای شرکتهایی که در حال اسکیلن خیلی خیلی جدیه! چون خیلی امکان داره که شرکت توی این مسیر شکست بخوره و از بین بره پس هر پلنی که داریم اجرا می‌کنیم اهمیت بالایی داره و خیلی مهمه که یادمون باشه درسته که کارهایی که تاثیر بلند مدت دارند مثل مثلا آموزش و چیزهای این شکلی رو نباید فراموش کنیم اما یه سری کارها که حال آدمها رو خوب میکنه و انگیزه میده بهشون و انرژیشون رو نگه می‌داره تو این پروسه خیلی مهمه!! و دو تا موضوع دیگه این که تو شرکت‌های در حال اسکیل در واقع اون اختلافات بین تیم‌ها و بین افراد یک تیم ممکنه که خیلی بالا بره!
یکی از کارهای مهمی که اچ آر باید انجام بده توی این شرایط تسهیل‌گری فرایندهاست!! یعنی با مثلا نیروها جلسه برگزار کنه و این تناقضات یا تعارض‌ها یا اختلافات رو حل کنه و باز اینجا یه ظرافتی رو باید ما ببینیم. اینکه اچ آر نباید تبدیل بشه به یک تیم یا واحدی که همه برن پیشش و پشت سرش یعنی پشت سر همدیگه شروع کنن حرف زدن! فقط نقشش باید رفع تعارض باشه نه اینکه تقویت کنه اون فرهنگ زیر آب زنی رو یا حالا فرهنگ‌های نامناسب دیگه که در واقع به بیزینس ما آسیب می‌زنه…!
پخش موسیقی
اگر بخوایم این اپیزود رو نتیجه‌گیری کنیم، توی شرایط ایده‌آل بهتره که وقتی که تیممون در حال شکل گیریه و تا وقتی که تعداد نفراتمون زیاد نشده یک HR حتی به صورت پارت تایم یا یک نفر با رویکرد اچ آری که تجربه‌ی درستی داره، کنار تیممون داشته باشیم که در زمانیکه داریم اسکیل می‌کنیم یا چالش‌هامون زیاد میشه وقتی که نیروهای زیادی داریم، مشکلات کمتری داشته باشیم اما چون اجرای این شرایط با این ایده‌ها خیلی تفاوت داره با واقعیت معمولا اچ آر ها توی نقطه‌ی سر به سر با چالش‌های ایجاد شده و شلوغی‌ها وارد شرکت میش.
به عنوان یک اچ آر یا یک مدیر عامل که قراره که یک اچ آر رو به مجموعه‌مون اضافه کنیم باید بدونیم که یک سری موضوعات مهمه که اول روشون کار کنیم و زیرساختش رو درست کنیم و بعد بریم سراغ موارد دیگه و در کنارش باید بدونیم که اچ آر وقتی که وارد یه شرکتی میشه باید رویکردش سازنده و حامی باشه و باز اینم بدونیم که توی شرکتهایی که قبلا اچ آر نداشتن و زیر صد نفر هستند اچ آر علاوه بر سازنده بودن نقش یک آتش‌نشان رو هم داره! چون دائما یه جایی داره آتیش میگیره و ما باید بین اون ساختن‌ها آتیش‌ها رو هم خاموش کنیم…!
و اما این اپیزود از رد ما هم تموم شد و دوباره تشکر می‌کنم از محمدرضا شجاعی به خاطر کمک توی تولید محتوای این اپیزود، اپیزودهای قبلی و اپیزودهای بعدی مخصوصا انتقال تجربیاتش به عنوان یک اچ ار و امیرحسین بحرینی نژاد به خاطر همه حمایت‌هاش!
دوست دارم تجربیات و چالش‌های شما رو راجع به ورود اچ آر به شرکت بشنوم! اینکه شما به عنوان اچ آر وقتی وارد شدید از کجا شروع کردین؟ یا چه چالش‌هایی داشتین؟ یا به عنوان یک نیروی قدیمی وقتی اچ آر وارد شد چه احساسی رو تجربه کردین؟ یا چه مواردی از نظر شما خوشایند نبود؟ یا کجاهاش خوشحال بودین که بالاخره شرکتتون با وجود یک اچ آر داره سر و سامون میگیره؟ یا حتی شما به عنوان یک کارفرما چه زمانی نیاز به وجود اچ آر رو احساس کردین؟ و نتیجه‌ی قبل و بعد از ورود اچ آر براتون خوشایند بود؟ یا نه دیدگاه منفی پیدا کردین؟ اصلا اگر دید منفی پیدا کردین، فک می‌کنین دلیلش چی بود؟ کجا اتفاق اشتباهی افتاد؟
اپیزود بعدی رد ما طبق معمول خیلی زود منتشر میشه پس منتظرش بمونین! شما می‌تونید از طریق ایمیل، لینکدین، اینستاگرام، تلگرام، واتساپ و توئیتر با ما در ارتباط باشید و این تجربیات رو برای ما ارسال کنید. لینک‌های مربوط به هر کدوم از راه‌های ارتباطی هم توی قسمت توضیات پادکست قرار داده شده و شما فقط کافیه که بخواین تا با ما ارتباط بگیرید!
حمایت از رد ما رو هم با لایک کردن پستاش توی سوشال مدیا و به اشتراک گذاری شون و همین‌طور معرفی ردما به کسایی که بهش نیاز دارند رو فراموش نکنید.
مرسی که هستین، مرسی که من رو شنیدین تا اپیزود بعدی خوب بمونین…!
پخش موسیقی
پایان.
